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Ein Autohaus als Problemkredit

KMU-Berater Thomas Born

KMU-Berater Thomas Born beschreibt die Beratung eines Autohauses, das von seiner Bank als „Problemkredit“ eingestuft wurde.

Problemstellung 

Die Autobank hat das Autohaus als „Problemkredit“ eingestuft und fordert ein Sanierungskonzept nach IDW S 6.

Beratungsprozess

Zunächst wurden die Hintergründe für die aufsichtsrechtliche Einstufung als „Problemkredit“ eruiert und in Abstimmung mit der Autobank und dem Mandanten ein Sanierungsansatz abgesprochen. 
Nach Angebotserstellung und Auftragserteilung für die Erstellung eines Sanierungsgutachtens erfolgt

  • eine Analyse des Unternehmens mit branchenspezifischen und durch das Kreditinstitut geforderten Spezialanalysen,
  • die Entwicklung eines Maßnahmenplans auf der Grundlage der Krisenursachenanalyse und des vorhandenen Unternehmensleitbildes
  • sowie die Überführung in eine integrierte Sanierungsplanung.

Der Unternehmer, die Mitarbeiter, der Fahrzeughersteller, der Steuerberater und die Hausbank wurden alle als maßgebliche Sanierungsbeteiligte in den Prozess einbezogen. Die Maßnahmen wurden gemeinsam mit dem Unternehmer erstellt und schon teilweise während der Konzepterstellung umgesetzt.

Prozessbedingt wurden durch den KMU-Fachberater Sanierung® Insolvenzantragsgründe untersucht. Dabei ergaben sich keine Feststellungen, dass solche vorlagen. Vielmehr erfolgte die Einstufung als „Problemkredit“ aufgrund einer ungelösten Unternehmensnachfolge und branchenabweichender Umsatzrendite sowie aufgrund einer unterdurchschnittlichen Eigenkapitalquote.

Schritte zur Unternehmenssanierung

Die wesentlichen Aktivitäten wurden wie folgt realisiert:

  1. Umsetzung rentabilitätsoptimierender Maßnahmen durch Erhöhung der Produktivitäten in Werkstatt und Verkauf; Erhöhung der Zuschlagssätze und der Stundenverrechnungssätze auf wettbewerbsfähiges Niveau nach entsprechender Analyse; allgemeine Kosteneinsparungen nach Detailanalyse.
  2. Abbau der Fahrzeugbestände durch Abverkaufsaktion und Abbau der Altforderungen. Dadurch Aufbau der Liquidität und Kürzung der Bilanzsumme, was zur Erhöhung der Eigenkapitalquote führte.
  3. Organisatorische Maßnahmen: Reorganisation des Geschäftsbetriebes, Neuentwicklung von Stellenbeschreibungen mit Zielsetzungen für die Mitarbeiter, Einführung einer Besprechungsrunde mit Führungskräften zur Umsetzungskontrolle, Mitarbeiterinterviews, Allgemeines Coaching der Unternehmensleitung.
  4. Verbesserung der Kommunikation mit der Haubank durch proaktive Gespräche auf Basis eines regelmäßigen Sanierungscontrolling.
  5. Umsetzung gesellschaftsrechtlicher Maßnahmen gemeinsam mit Steuerberater und Anwalt im Zuge der Unternehmensnachfolge.

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