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Wie finden Mittelständler den passenden Berater?

Wie finden Mittelständler den passenden Unternehmensberater?

Diese Fragen stellen sich viele Unternehmer/innen immer wieder – unabhängig davon, ob das Beratungsthema Existenzgründung, Krisenbewältigung oder begleitende Beratung etwa zu Aufgaben wie Finanzierung, Qualitätsmanagement, Prozess-Optimierung, Strategie oder oder heißt. Dabei stehen zwei Themen im Mittelpunkt: "Finde ich den Berater, die Beraterin, die fachlich meine Aufgabenstellung auf aktuellem Wissensniveau abdecken?" Und: "Werde ich auch den persönlichen Draht, die Chemie zu der jeweiligen Beraterpersönlichkeit herstellen und auf Dauer aufrecht erhalten können?"
In seinem Beitrag für www.creditreform-magazin.de hat KMU-Berater Carl-Dietrich Sander praktische Tipps zusammengestellt, die wir mit freundlicher Genehmigung des Verlages übernehmen.
Dabei ist oftmals die zweite, also die kommunikative Dimension noch wichtiger als die fachliche Seite. Denn wenn die Chemie nicht stimmt, werden die fachlichen Themen und Fragen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht bis in die erforderliche Tiefe besprochen. Damit sind auch die erarbeiteten Lösungsansätze unvollständig. Und auch die Umsetzung – ohnehin der klassische Engpassfaktor in der Beratung – wird nur eingeschränkt funktionieren.
Was also tun? Diese Fragen stellen sich auf der anderen Seite auch die Unternehmensberater selber. So hat der Verband „Die KMU-Berater – Bundesverband freier Berater e.V.“ seine Frühjahrstagung 2013 ganz bewusst unter das Thema „Kommunikation in der Beratung“ gestellt. Aus den Impulsen und dem Erfahrungsaustausch dieser Tagung lassen sich folgende konkrete Tipps für Unternehmer/innen ableiten.

1. Der Auswahlprozess

Die fachliche Expertise lässt sich mit „harten Fakten“ abklären. Voraussetzung dafür ist, dass im Unternehmen die Aufgabenstellung für die Beratung, die damit verbundenen Ziele und Nutzen-Erwartungen klar heraus gearbeitet worden sind. Ergänzungen und Variationen können sich zwar im Austausch mit Beratern noch ergeben – aber ohne eine solche Grundlegung ist eine sinnvolle Auswahl kaum möglich.
Auf dieser Basis sind vom Berater folgende Fragen zu beantworten (und mit Unterlagen zu belegen):

  • Passt der bisherige berufliche Lebenslauf mit seinen inhaltlichen Schwerpunkten zur Beratungsaufgabe?
  • Wurde im Themenfeld selber vor der Beratungstätigkeit operativ gearbeitet?
  • Welche Referenzen liegen vor – und können ggf. durch persönliche Ansprachen überprüft werden?
  • Welche Erfahrungen aus inhaltlich vergleichbaren Beratungsaufgaben mit welchen Ergebnissen können geschildert werden? 
  • Wie ist die Bereitschaft, auch bei der Umsetzung der erarbeiteten Veränderungen mitzuwirken?
  • Wie steht es um die laufende Fortbildung zum Beratungsthema?
  • Besteht ein Netzwerk, auf das bei Fragen zurückgegriffen werden kann, wenn das eigene Wissen an Grenzen stößt?
  • Ist eine Vermögensschadenhaftpflichtversicherung vorhanden – für den Fall der Fälle? 
  • Wird auf mögliche Beratungsförderungen durch Bundes- oder Landesprogramme hingewiesen?

Die Chemie kann nur in einem persönlichen Austausch abgeklärt werden – also in einem unverbindlichen Kennenlerngespräch, in das aller Berater/innen gerne 60 – 90 Minuten investieren werden. Bei einer strukturierten Gesprächsführung in der Regel ein ausreichender Zeitraum, um auf der Basis der vorher übersandten Informationen zur fachlichen Expertise eine Einschätzung zur Chemie zu entwickeln.
Verhandeln Sie mit derselben Person, die Sie später auch berät!
Ganz entscheidend von vorneherein: dieses Gespräch wird mit dem / der Berater/in geführt, die bei einer Auftragsvergabe die konkrete Beratung im Unternehmen leisten werden. Was aus Unternehmenssicht nicht akzeptiert werden sollte: ein alerter Akquisiteur führt das Erstgespräch, der Vertrag wird unterschrieben. Und dann kommt ein/e Berater/in ins Unternehmen, die überhaupt „nicht passt“.
Spannende Frage zu diesem Gespräch: was erwarten Unternehmer/innen von und in diesem Gespräch für ein Verhalten? Wichtige Fragen:

  • Wie steht es um die Grund-Sympathie?
  • Stellt der/die akquirierende Berater/in die „richtigen“ Frage, hat er/sie sich also gut vorbereitet?
  • Wird gut zugehört – oder sind bereits jetzt schnelle Vorschläge zur Hand, die noch nicht auf einer tiefergehenden Beschäftigung mit dem Thema in diesem Unternehmen aufbauen können?
  • Wird von Beraterseite nach den Zielen und Erwartungen des potentiellen Mandanten gefragt?
  • Und ggf. auch danach, was in einem Beratungsprozess gerade nicht passieren darf / sollte?
  • Wird die eigene Vorgehensweise in der Beratung nachvollziehbar dargestellt, so dass klar wird, was da „auf einen zukommt“?
  • Entsteht der Eindruck, dass einem jemand gegenüber sitzt, der offen und ehrlich sein wird – und dies auch in einer Art, die angenommen werden kann?

Und letztlich: Finden Unternehmer/innen ein Berater-Gegenüber mit ggfs. (deutlich) abweichenden Persönlichkeitsmerkmalen. „Gleich und gleich gesellt sich gern“ sagt der Volksmund. Für eine Beratungssituation ist das in der Regel kein produktives Motto. Denn meist geht es darum, Themenfelder zu bearbeiten, die von den Menschen im Unternehmen fachlich und / oder persönlich nicht so gut geleistet werden können. Also wird ein Ergänzung, in manchen Fällen sogar ein klarer Gegensatz nicht nur fachlich, sondern auch in den Persönlichkeitsstrukturen gesucht. Klar, dass es an die Kommunikation besondere Anforderungen stellt, wenn eine stark intuitiv führende, am Markt agierende Unternehmerpersönlichkeit auf eine zahlen- und fakten-orientierte Beraterpersönlichkeit trifft. Doch nochmals: Im Zweifelsfall wird gerade ein solcher Antipode gesucht, um die Ziele und Nutzenerwartungen zu erreichen.
In diesen Entscheidungsprozess sollten soweit möglich Empfehlungen anderer Unternehmen mit entsprechend positiven Erfahrungen einbezogen werden. Allerdings mit der Erkenntnis im Hinterkopf: eine Übertragung von Erfahrungen eins zu eins wird nicht möglich sein.
Wenn die fachliche Seite positiv abgecheckt ist und die Chemie stimmt, kommt vor dem Start ein letzter und sehr wichtiger Schritt: die getroffenen Vereinbarungen auch schriftlich festhalten. Meist reichen ein, maximal zwei Seiten für eine Beratungsvereinbarung. Je länger solcher Verträge von Beraterseite vorformuliert sind, desto genauer (oder misstrauischer) sollten Unternehmer/innen lesen, bevor sie den Stift zur Unterschrift zücken.
Wesentliche Inhalte sollten sein:

  • Klare Beschreibung der Aufgabe
  • Benennung der ersten Beratungsschritte
  • Honorarvereinbarung inklusive aller Nebenkosten (wenn solche vereinbart werden)
  • Definition der Dokumentationserfordernisse, die von Beraterseite zu gewährleisten sind
  • Haftungsklausel und Benennung der Vermögensschadenhaftpflicht-versicherung
  • Keine Bindung an Vertragslaufzeiten oder Abnahme einer bestimmter Anzahl von Tagewerken
  • Reguläre Kündigungsmöglichkeit für das Unternehmen kurzfristig
  • Wenn umfangreicheres Projekt: Klare Zwischenschritte festschreiben, zu denen der weitere Fortgang von beiden Seiten neu entschieden werden kann
2. Laufende Kommunikation während der Beratung

Eine Grundlage zu diesem Thema ist in der Beratungsvereinbarung geregelt worden: die Dokumentationspflichten seitens des/der Beraters/in.
Bei umfangreicheren Projekten empfiehlt es sich darüber hinaus, einen Terminplan für den Austausch zu vereinbaren, ggf. auch in verschiedenen zeitlichen Dimensionen von Telefonaten bis zu Workshop-Runden.
Neben diesen strukturierten Komponenten in der Kommunikation ist entscheidend, dass die Zusammenarbeit von gegenseitigem Vertrauen und Offenheit geprägt wird – und zwar dauerhaft! Dazu gehört unbedingt, Störgefühle von beiden Seiten sofort anzusprechen und zu klären. Dies gilt für alle Beteiligten, also auch für evtl. mit eingebundene Mitarbeiter/innen im Unternehmen.
Sollte dann festgestellt werden, dass die Zusammenarbeit nicht so läuft wie von beiden Seiten gewünscht, und dass (zunehmend) die Basis verloren geht und diese auch nicht wiederherstellbar erscheint, dann gilt es, rechtzeitig einen Schlussstrich zu ziehen. Die formalen Voraussetzungen dazu wurden hoffentlich in der Beratungsvereinbarung geschaffen.
Es kann gar nicht oft und intensiv genug vor der Gefahr gewarnt werden, die laufende Kommunikation zu vernachlässigen!

3. Abschluss der Beratung – und dann?

Zum Abschluss eines Projektes gehört die Zeit, in einem gemeinsamen Gespräch abzuklären:

  • Wurden die Ziele erreicht und Erwartungen erfüllt?
  • Was ist richtig gut gelaufen?
  • Was ist nicht so richtig gut (oder sogar schlecht) gelaufen? Wo lagen die Ursachen?
  • Wo waren besondere Stolpersteine, Fettnäpfchen, Widerstände?
  • Wie können Unternehmen wie Berater diese in weiteren Projekten (auch mit anderen Partnern) vermeiden?
  • Wie könnte ggf. eine weitere Unterstützung aussehen?
  • In welcher Form wollen die Beteiligten Kontakt halten?

Auf Unternehmensseite wird es dann interessant sein zu beobachten, wie von Beraterseite der Kontakt gehalten wird. Auch dann, wenn keine konkreten Vereinbarungen getroffen wurden. Dahinter steht die Frage, ob ein dauerhaftes Interesse an dieser Beziehung besteht, auch wenn sich daraus aktuell keine weiteren Beratungsaufträge ableiten lassen. Hier steht bewusst „Beziehung“ und nicht „Geschäftsbeziehung“. Denn in vielen Beratungsaufgaben und –situationen entsteht ein tiefer persönlicher Kontakt, der über die fachliche Seite weit hinaus gehen kann. Schließlich bedeutet Beratung annehmen für den / die Unternehmer/in auch: sich weitgehend zu offenbaren.
So gilt in der Beratung noch mehr als sonst im Leben: Ohne Kommunikation ist alles nichts.

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