Mit 60 beginnt die größte Unternehmenskrise – oder: Unternehmensnachfolge ist eine strategische Zukunftsaufgabe

Der Unternehmer ist über 60 Jahre alt. Das Unternehmen läuft. Die Kunden kennen ihn seit Jahrzehnten, viele Mitarbeiter sind schon lange dabei, die Bank kennt die Zahlen und die Familie kennt vor allem eines: Das Unternehmen war immer da. Beim Frühstück, am Wochenende, im Urlaub und nicht selten auch an Feiertagen. Eigentlich könnte alles so weitergehen.

Genau darin liegt das Problem – denn auch für einen Unternehmer gibt es eine biologische Uhr. Spätestens jetzt beginnt für viele inhabergeführte Unternehmen eine der wichtigsten strategischen Aufgaben ihrer Geschichte: die Frage zu beantworten, wie das Unternehmen künftig ohne den bisherigen Inhaber erfolgreich weitergeführt werden kann. Für inhabergeführte Unternehmen liegt deshalb ein wesentlicher Teil des langfristigen Unternehmenserfolgs in einer gelungenen Unternehmensnachfolge.

Die Dimension dieser Herausforderung ist erheblich. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn geht in seiner Schätzung davon aus, dass zwischen 2022 und 2026 rund 190.000 Unternehmen in Deutschland zur Übergabe anstehen. Besonders prägend für das Nachfolgegeschehen ist dabei der demografische Wandel.

Aktuellere Zahlen von KfW Research zeigen, dass sich dieser Prozess weiter beschleunigt. Bis Ende 2029 streben jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung an. Gleichzeitig planen jährlich etwa 114.000 Unternehmen, ihren Geschäftsbetrieb nach dem Ausscheiden der Seniorgeneration vollständig einzustellen. Mehr als die Hälfte der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer – inzwischen rund 57 Prozent – ist bereits 55 Jahre oder älter. Das entspricht mehr als zwei Millionen Unternehmensinhabern.

Auch im Handwerk zeigt sich die gleiche Entwicklung. Nach Angaben des Zentralverbands des Deutschen Handwerks ist beinahe jeder vierte Betriebsinhaber älter als 60 Jahre. Für bis zu 125.000 Handwerksbetriebe wird innerhalb von fünf Jahren eine Übergabe erwartet. Als größte Herausforderungen nennen die Betriebe die Suche nach geeigneten Nachfolgern mit 57 Prozent, die Ermittlung des Unternehmenswertes mit 40 Prozent und steuerliche Fragen mit 31 Prozent.

Diese Zahlen zeigen: Unternehmensnachfolge ist längst keine individuelle Familienfrage mehr. Sie ist eine zentrale strukturpolitische Herausforderung für den deutschen Mittelstand. Auch wenn viele der betroffenen Betriebe statistisch eher den Kleinunternehmen zuzurechnen sind, können die volkswirtschaftlichen Auswirkungen erheblich sein. Gelingt es nicht, das Nachfolgeproblem strukturell zu lösen, stehen mittelfristig nicht nur Unternehmen, sondern auch eine erhebliche Zahl von Arbeits- und Ausbildungsplätzen sowie regionale Wertschöpfungsstrukturen zur Disposition.

Der DMB Risiko-Report Mittelstand 2026 weist ausdrücklich auf die hohe Bedeutung der Inhaberabhängigkeit hin. 54,7 Prozent der befragten KMU bewerten die Abhängigkeit vom Inhaber als hohes Risiko. Auch eine fehlende Nachfolgelösung wird zunehmend als strategisches Risiko wahrgenommen. Besonders kleinere Unternehmen sind gefährdet, wenn Wissen, Kundenbeziehungen und operative Entscheidungen auf einzelne Personen konzentriert bleiben.

Unternehmensnachfolge ist mehr als Eigentumsübertragung

Gerade bei inhabergeführten Unternehmen sind Eigentum, Führung, Wissen und persönliche Beziehungen häufig eng miteinander verbunden. Diese Verbindung ist über viele Jahre eine Stärke. Kurze Entscheidungswege, persönliche Verantwortung und enge Kundenbeziehungen gehören zu den klassischen Wettbewerbsvorteilen des Mittelstands. Im Nachfolgeprozess kann genau diese Stärke jedoch zum Risiko werden.

Unternehmensnachfolge wird noch immer häufig zu eng betrachtet. Es geht um Unternehmensbewertungen, Kaufpreise, steuerliche Gestaltung, Finanzierungen und Verträge. Diese Aspekte sind notwendig, bilden aber nur einen Teil der eigentlichen Aufgabe ab. Gerade im Mittelstand greift die Nachfolge wesentlich tiefer in die Strukturen und die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ein.

Unternehmensnachfolge ist im Mittelstand ein strategischer Wendepunkt. Sie entscheidet darüber, ob Wissen erhalten bleibt, Mitarbeiter gebunden werden, notwendige Investitionen stattfinden, Innovationen umgesetzt werden und ein über Jahrzehnte entwickeltes Geschäftsmodell erfolgreich in die nächste Generation überführt werden kann (Wassermann et al. 2025).

Unternehmen stehen heute gleichzeitig vor erheblichen Transformationsaufgaben. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Energieeffizienz, Nachhaltigkeit, neue Geschäftsmodelle und veränderte Kundenanforderungen erfordern kontinuierliche Investitionen. Gerade vor einer ungeklärten Unternehmensnachfolge werden solche Entscheidungen jedoch häufig verschoben. Die Mittelstandsforschung zeigt, dass Investitions- und Innovationsentscheidungen nicht ausschließlich von der aktuellen Konjunktur abhängen. Auch der Stand des Nachfolgeprozesses kann für die langfristige strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu einem entscheidenden Faktor werden.

KfW Research zeigt, dass eine ungeklärte Nachfolge wie eine Investitionsbremse wirken kann. Bei Unternehmen mit kurzfristig bevorstehender Nachfolge sinkt das jährliche Investitionsvolumen um rund 32 Prozent. Ist die Nachfolge dagegen gesichert, steigt die Investitionstätigkeit bei kurzfristig anstehenden Übergaben im Durchschnitt um rund 40 Prozent.

Unternehmensnachfolge ist damit keine Aufgabe, die erst am Ende einer Unternehmerkarriere beginnt. Sie beeinflusst bereits Jahre vorher die strategische Ausrichtung eines Betriebes. Der Unternehmer fragt sich möglicherweise, ob sich eine größere Investition „noch lohnt“. Eine notwendige Digitalisierung wird verschoben, weil sie vermeintlich Aufgabe der nächsten Generation sein soll. Maschinen werden länger genutzt und neue Geschäftsmodelle nicht mehr konsequent entwickelt.

Damit kann ein gefährlicher Kreislauf entstehen: Je länger die Nachfolge ungeklärt bleibt, desto stärker werden notwendige Zukunftsinvestitionen aufgeschoben. Im schlimmsten Fall verliert das Unternehmen dadurch schrittweise den Anschluss an den Markt. Gleichzeitig sinkt seine Attraktivität für einen möglichen Nachfolger – und die Nachfolge wird wiederum schwieriger.

Elementare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Ob eine Unternehmensnachfolge gelingt, hängt nicht allein davon ab, einen potenziellen Nachfolger zu identifizieren. Vielmehr sind zunächst zwei elementare Voraussetzungen zu klären, die eng miteinander verbunden sind: der Wille zur Übergabe und Übernahme sowie die tatsächliche Übergabefähigkeit des Unternehmens.

An diesen beiden Punkten entscheidet sich wesentlich, ob eine Unternehmensnachfolge für interne oder externe Nachfolger überhaupt attraktiv sein kann.

Die erste Kernfrage betrifft den Übergabewillen und den Übernahmewillen. Damit verbunden ist immer auch die grundsätzliche Einstellung zum Unternehmertum. Mittelständische und familiengeführte Unternehmen werden zu Recht häufig wegen ihrer Resilienz und ihrer Funktion als stabile Säule der deutschen Wirtschaft hervorgehoben. Ein Grund dafür liegt in der engen persönlichen Bindung der Unternehmer an ihre Betriebe. Sie tragen Verantwortung, sind häufig persönlich wirtschaftlich engagiert und haben einen wesentlichen Teil ihres Vermögens im Unternehmen gebunden.

Für einen potenziellen Nachfolger stellt sich die Situation anders dar. Er besitzt zunächst eine Wahl: Will er diese unternehmerische Verantwortung tatsächlich übernehmen? An dieser Stelle muss deshalb auch eine unbequeme Frage erlaubt sein: Würde der heutige Inhaber einem jungen Menschen unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen selbst empfehlen, Unternehmer zu werden?

Nachfolge ist keine Selbstverständlichkeit. Der Übernahmewille der nächsten Generation ist auch ein Spiegelbild davon, welchen gesellschaftlichen Stellenwert Unternehmertum besitzt und welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Unternehmer in Deutschland vorfinden.

Der zweite zentrale Punkt ist die Übergabefähigkeit des Unternehmens. Dahinter steht eine einfache Frage: Kann ein Nachfolger das Unternehmen nach der Übernahme zunächst erfolgreich weiterführen, oder ist er unmittelbar gezwungen, erhebliche Investitionen vorzunehmen, um überhaupt die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten?

Viele Unternehmer konzentrieren sich darauf, möglichst ein schuldenfreies Unternehmen zu übergeben. Dies ist grundsätzlich nachvollziehbar. Schuldenfreiheit allein sagt jedoch wenig über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens aus. Ein schuldenfreier Betrieb mit erheblichem Investitionsstau kann für einen Nachfolger eine wesentlich größere Belastung darstellen als ein modernisiertes Unternehmen mit einer wirtschaftlich tragfähigen Finanzierung.

Aus diesem Grund sollte am Anfang jeder Nachfolgeplanung eine ehrliche Bestandsaufnahme stehen. Dazu gehören die wirtschaftliche Situation, Ertragskraft, Cashflow und Kapitaldienstfähigkeit ebenso wie mögliche Investitionsstaus, Kundenstruktur, Marktposition, Geschäftsmodell, vorhandenes Controlling und insbesondere die Abhängigkeit vom bisherigen Inhaber.

Danach muss die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bewertet werden. Welche Investitionen sind in den kommenden fünf Jahren notwendig? Welche technologischen Entwicklungen verändern das Geschäftsmodell? Wie entwickelt sich der Markt? Welche Mitarbeiter und Schlüsselpersonen müssen gehalten werden? Welche Kompetenzen fehlen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich seriös bestimmen, was tatsächlich übertragen werden soll – und welcher Unternehmenswert für einen Nachfolger wirtschaftlich tragfähig ist.

Trotz aller betriebswirtschaftlichen und finanziellen Fragen bleibt Unternehmensnachfolge jedoch immer auch ein menschlicher Prozess.

Bei inhabergeführten Unternehmen ist der Betrieb häufig über Jahrzehnte Teil der persönlichen Identität des Unternehmers. Verantwortung abzugeben bedeutet deshalb nicht nur, Gesellschaftsanteile zu übertragen. Es bedeutet auch, Entscheidungsbefugnisse und Einfluss abzugeben. Genau deshalb braucht Deutschland eine neue Kultur der Unternehmensnachfolge.

Eine solche Kultur beginnt damit, Nachfolge nicht als Ende einer Unternehmerkarriere zu verstehen, sondern als deren letzte große Gestaltungsaufgabe. Der Übergeber muss akzeptieren, dass der Nachfolger Veränderungen vornehmen wird. Der Nachfolger wiederum muss anerkennen, dass er kein Start-up übernimmt, sondern ein Unternehmen mit Geschichte, Mitarbeitern, Kundenbeziehungen und bestehenden Werten. Die zentrale Aufgabe besteht darin, Tradition und Zukunft miteinander zu verbinden.

Nicht alles, was bisher erfolgreich war, muss verändert werden. Aber auch nicht alles, was in der Vergangenheit erfolgreich war, wird automatisch in der Zukunft erfolgreich bleiben. Genau darin liegt die strategische Herausforderung der Unternehmensnachfolge. Gerade in dieser Phase kann eine externe Lotsenfunktion sinnvoll sein, wie sie beispielsweise durch spezialisierte KMU-Berater übernommen werden kann.

Nachfolge ist deshalb immer auch Transformation. Eine neue Unternehmergeneration übernimmt nicht nur Vermögen und Verantwortung. Sie bringt andere Vorstellungen von Digitalisierung, Führung, Nachhaltigkeit, Arbeitszeit, Kundenkommunikation und Geschäftsmodellen mit.

Diese Veränderungen sind notwendig. Denn Unternehmensnachfolge findet heute in einer Phase statt, in der der Mittelstand ohnehin einem erheblichen strukturellen Wandel ausgesetzt ist. Der DMB Risiko-Report zeigt, dass Bürokratie, Energiepreise, Fachkräftemangel, regulatorische Anforderungen und technologische Veränderungen gleichzeitig auf die Unternehmen wirken. Hinzu kommen interne Risiken wie eine hohe Inhaberabhängigkeit und fehlende Nachfolgelösungen. Die nächste Generation muss deshalb nicht nur ein bestehendes Unternehmen verwalten. Sie muss es weiterentwickeln.

Darin liegt gleichzeitig eine große Chance. Nachfolge kann einen Innovationsschub auslösen. Neue Führungskräfte hinterfragen Prozesse, investieren in digitale Systeme, verändern Geschäftsmodelle und schaffen neue Organisationsstrukturen. Unternehmensnachfolge bedeutet damit nicht nur die Sicherung des Bestehenden. Sie kann gleichzeitig ein strategischer Neustart sein.

Auf dieser Grundlage beginnt der eigentliche Übergabeprozess mit der Kernfrage: Ist das Unternehmen so organisiert und wirtschaftlich aufgestellt, dass es ohne den bisherigen Inhaber erfolgreich funktionieren kann? Genau hier beginnt die eigentliche Nachfolgearbeit.

Das bedeutet auch: Der Kaufvertrag steht am Ende des Prozesses – nicht am Anfang. Nachfolge braucht deshalb ein klares Workprogramm. Dieses beginnt nach der grundsätzlichen Klärung von Übergabewille und Übernahmewille. Anschließend folgen die Herstellung der Übergabefähigkeit, Unternehmensbewertung, Finanzierung, steuerliche und rechtliche Gestaltung und schließlich die tatsächliche Übergabe von Verantwortung und Eigentum.

Empfehlungen der KMU-Berater

Aus Sicht der KMU-Berater sollten deshalb einige Grundsätze stärker in den Mittelpunkt der Nachfolgepolitik und der praktischen Nachfolgeberatung gerückt werden.

Erstens: Nachfolge braucht Zeit. Ein realistischer Nachfolgeprozess sollte mehrere Jahre vor der geplanten Übergabe beginnen. Der erste Schritt ist nicht die Unternehmensbewertung, sondern die Klärung der Ziele von Übergeber, Familie und möglichem Nachfolger. Diese erste Phase sollte insbesondere der ehrlichen Klärung von Übergabewille und Übernahmewille dienen.

Zweitens: Nachfolge braucht ein klares Workprogramm. Wirtschaftliche Bestandsaufnahme, Zukunftsstrategie, Herstellung der Übergabefähigkeit, Nachfolgersuche, Bewertung, Finanzierung, rechtliche und steuerliche Gestaltung sowie die tatsächliche Übergabe müssen als aufeinander aufbauende Projektphasen organisiert werden. Nachfolge braucht damit nicht nur einen Termin, sondern einen strukturierten Prozess.

Drittens: Die Übergabefähigkeit muss aktiv hergestellt werden. Dazu gehören moderne Controllingsysteme, dokumentierte Prozesse, eine tragfähige zweite Führungsebene, ein systematisches Wissensmanagement und ein Geschäftsmodell, das auch ohne den bisherigen Inhaber funktioniert.

Viertens: Übergabefähigkeit geht vor Unternehmensbewertung. Ein hoher rechnerischer Unternehmenswert allein macht noch keine erfolgreiche Nachfolge. Ein Nachfolger muss den Kaufpreis aus den zukünftigen Erträgen des Unternehmens finanzieren können. Deshalb ist die Kapitaldienstfähigkeit häufig wichtiger als ein möglichst hoher Bewertungsansatz.

Gerade hier unterscheiden sich die Perspektiven von Übergeber und Nachfolger naturgemäß. Der Übergeber betrachtet sein Lebenswerk, seine Altersversorgung und das über Jahrzehnte aufgebaute Vermögen. Der Nachfolger betrachtet zukünftige Cashflows, Investitionsbedarf, Risiken und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Beide Perspektiven sind berechtigt und müssen in einer tragfähigen Nachfolgelösung miteinander in Einklang gebracht werden.

Deshalb sollte ein Unternehmen bereits einige Jahre vor der Übergabe aktiv auf seine Nachfolgefähigkeit vorbereitet werden. Investitionsstaus müssen beseitigt, Bilanzstrukturen verbessert, Prozesse dokumentiert, Controllingsysteme aufgebaut und Wissen breiter im Unternehmen verteilt werden. Die beste Unternehmensbewertung ist am Ende diejenige, die sich aus einem zukunftsfähigen Unternehmen ableitet.

Fünftens: Investitionen dürfen vor einer Nachfolge nicht eingestellt werden. Gerade die letzten Jahre vor einer Übergabe entscheiden häufig über die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Eine geplante Nachfolge sollte deshalb frühzeitig mit einer Investitions- und Innovationsplanung verbunden werden.

Sechstens: Die Finanzierung von Nachfolgen muss erleichtert werden. Staatliche Bürgschaften, Risikoübernahmen durch Bürgschaftsbanken und geeignete Förderkredite sollten stärker auf Unternehmensübernahmen ausgerichtet werden. Besonders bei Management-Buy-outs und externen Nachfolgern darf fehlendes persönliches Sicherungsvermögen nicht automatisch zum Ausschlusskriterium werden.

Gerade externe Nachfolger oder Mitarbeiter verfügen häufig nicht über das Eigenkapital, das für den Kauf eines etablierten mittelständischen Unternehmens erforderlich wäre. Gleichzeitig verlangen Banken aufgrund des Risikos entsprechende Sicherheiten. Hier besteht aus Sicht der KMU-Berater ein wichtiger wirtschaftspolitischer Ansatzpunkt.

Unternehmensnachfolge sollte deshalb stärker durch staatliche Bürgschaften und Risikoübernahmen unterstützt werden. Solche Instrumente existieren bereits. Der ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge sieht beispielsweise eine 100-prozentige Garantieübernahme durch eine Bürgschaftsbank vor. Daneben bietet die KfW weitere Förderkredite für Unternehmensnachfolgen an, bei denen Teile des Kreditrisikos übernommen werden können. Diese Instrumente sollten weiterentwickelt und insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmensübernahmen niedrigschwellig zugänglich gemacht werden.

Denn volkswirtschaftlich ist eine Unternehmensübernahme häufig mindestens ebenso wertvoll wie eine Neugründung. Bei einer Nachfolge bleiben bestehende Arbeitsplätze, Kundenbeziehungen, Ausbildungsplätze und regionale Wertschöpfungsstrukturen erhalten. Gerade im Handwerk, in der Gastronomie, im Einzelhandel und bei regionalen Dienstleistungsunternehmen besitzt dies erhebliche Bedeutung. Eine staatliche Finanzierungspolitik für Unternehmensnachfolgen ist deshalb gleichzeitig Mittelstands-, Arbeitsmarkt- und Regionalpolitik.

Siebtens: Nachfolge braucht eine Kultur des Loslassens und des Zutrauens. Der Senior muss Verantwortung tatsächlich übertragen. Der Nachfolger muss im Gegenzug die Möglichkeit erhalten, eigene Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen weiterzuentwickeln. Eine formale Übergabe ohne tatsächliche Übertragung von Verantwortung schafft keine klare Unternehmensführung.

Achtens: Nachfolge braucht professionelle betriebswirtschaftliche Begleitung und Coaching. Steuerberater, Rechtsanwälte, Banken, Handwerkskammern und Unternehmensberater erfüllen dabei unterschiedliche Aufgaben. Die Handwerksorganisationen verfügen bereits über etablierte Beratungsangebote für Betriebsübergaben und -übernahmen.

Entscheidend ist jedoch, dass der Gesamtprozess koordiniert und nicht in einzelne Fachfragen zerlegt wird. Notwendig ist ein ganzheitlicher Ansatz, der insbesondere die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens im Blick behält. Es besteht ansonsten die Gefahr, dass technische, rechtliche und steuerliche Aspekte der Nachfolge im Mittelpunkt stehen, während die strategische und betriebswirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zu wenig berücksichtigt wird. Unternehmensnachfolge ist jedoch ein Prozess, der sich über mehrere Jahre erstrecken kann und entsprechend ganzheitlich begleitet werden sollte.

Neuntens: Nachfolge ist Netzwerkarbeit. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger ist insbesondere bei einer externen Nachfolge immer auch Kommunikations- und Netzwerkarbeit. Derzeit werden in Deutschland zahlreiche Einzellösungen durch Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern sowie weitere professionelle Dienstleister angeboten. Dennoch fehlt es teilweise an Transparenz und Vernetzung.

Sinnvoll wäre deshalb eine stärker gebündelte und sichtbare Plattform für Unternehmens-nachfolge, in die neben Kammern, Verbänden und Finanzierungspartnern auch Universitäten, Fachhochschulen und Meisterschulen eingebunden werden. Gerade dort gibt es Menschen, die unternehmerisches Potenzial besitzen, aber eine Unternehmensübernahme bisher möglicherweise gar nicht als Alternative zur Neugründung oder zu einer angestellten Tätigkeit betrachten.

Unternehmensnachfolge als Zukunftsaufgabe des neuen Mittelstands

Im Gesamtbild ist Unternehmensnachfolge damit weit mehr als eine Altersfrage oder ein vertraglicher Eigentumsübergang. Sie ist ein tiefgreifender unternehmerischer und menschlicher Prozess und entscheidet über Investitionen, Innovationen und Arbeitsplätze. Sie entscheidet zugleich darüber, ob über Jahrzehnte aufgebautes unternehmerisches Wissen erhalten und weiterentwickelt werden kann.

Gerade für den inhabergeführten Mittelstand ist eine erfolgreiche Nachfolge deshalb ein wesentlicher strategischer Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung.

Mit 60 beginnt nicht zwangsläufig die größte Unternehmenskrise. Spätestens dann sollte jedoch eine der wichtigsten strategischen Fragen beantwortet werden: Wie muss mein Unternehmen heute aufgestellt werden, damit es auch morgen ohne mich erfolgreich sein kann?

Der neue Mittelstand braucht deshalb eine andere Kultur der Unternehmensnachfolge. Nicht das möglichst lange Festhalten an Verantwortung sichert das Lebenswerk eines Unternehmers, sondern die rechtzeitige Vorbereitung auf den nächsten Abschnitt. Eine erfolgreiche Nachfolge bewahrt nicht nur ein Unternehmen. Sie schafft die Grundlage für seine nächste Entwicklungsphase.

Quellen:

• DMB Deutscher Mittelstands Bund e.V.: DMB Risiko-Report Mittelstand 2026: Wenn für Zukunft keine Zeit mehr bleibt. Gemeinsam mit dem EMF Institut www.mittelstandsbund.de, Berlin und Düsseldorf 2026
• Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2021): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022 bis 2026, Daten und Fakten Nr. 27, Bonn.
• KfW Research (2026): Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 – Pläne für Geschäftsaufgaben wachsen erneut – Kaufpreisvorstellungen deutlich gestiegen, Frankfurt am Main.
• KfW Research (2026): Nachfolge im deutschen Mittelstand, Frankfurt am Main.
• KfW (2026): ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge – Programm 077, Frankfurt am Main.
• Meyer, Hartmut-Heinrich (2026): Stabwechsel statt Stillstand – Erfolgreiche Übergaben, Vortrag/Präsentation, Internorga 2026.
• Wassermann, Holger et al (2025): Nachfolgemonitor 2025 des KCE Kompentenzzentrums Mittelstand an der FOM Hochschule. MA-Akademie verlags- und Druckgesellschaft, Essen 2025. www.nachfolgemonitor.de
• Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) (2021): Sonderumfrage Betriebsnachfolge im Handwerk, Berlin.
• Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH): Betriebsnachfolge, Berlin.