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Ihr KMU-Berater: Dipl.-Ing. Dr. Werner Boysen, Executive MBA

Dipl.-Ing. Dr. Werner Boysen, Executive MBA

Dr. Boysen Management + Consulting GmbH
Managementberater und Interimmanager
Suchen Sie nach einem erfahrenen, ganzheitlich und vernetzt denkenden Unternehmensberater und Manager mit relevantem Netzwerk, der Organisationen zu nachhaltig wirksamen Lösungen fĂŒhrt? Dann sollten wir uns unterhalten.

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Dr. Boysen Management + Consulting GmbH
Klostergut Besselich
56182 Urbar
Deutschland
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Beratungsschwerpunkte
Innovation
Organisation
Prozesse
Restrukturierung
Unternehmensnachfolge
Über mich

Als Diplom-Ingenieur Maschinenbau und promovierter Betriebswirt mit Management-Expertise (Executive MBA) kenne ich nicht nur die technischen und die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen, sondern kann sie zu sinnvollen Konzepten verbinden, deren beherzte und achtsame Umsetzung ich begleite.

Ich verfĂŒge ĂŒber einschlĂ€gige Erfahrungen und Expertise in der Industrie und bei industrienahen Dienstleitern. Meine Interessenschwerpunkte liegen in  der BewĂ€ltigung anspruchsvoller VerĂ€nderungsprozesse und im ganzheitlichen Management von Unternehmen. Mit der zunehmenden Professionalisierung in den betrieblichen Funktionen sehe ich das große Potenzial fĂŒr operative Ertragssteigerung und Stabilisierung von Unternehmen an den Schnittstellen. Corporate Foresight, eine natĂŒrliche Einbettung in attraktive MĂ€rkte durch strategische Klarheit im gesamten Unternehmen, durchgĂ€ngige GeschĂ€ftsprozesse, funktionierende Feedback-Mechanismen und LernfĂ€higkeit, die FlexibilitĂ€t und AnpassungsfĂ€higkeit bedingen, sind fĂŒr mich die wesentlichen SchlĂŒsselkompetenzen fĂŒr langfristig angelegten Unternehmenerfolg.

Gern fĂŒhre ich Ihre Organisation an geeignete und bewĂ€hrte Methoden, Arbeitsweise und Arbeitsmittel heran.

Übrigens bin ich verhandlungssicher in deutscher, englischer und spanischer Sprache und verfĂŒge ĂŒber Kenntnisse der französischen und der italienischen Sprache.

Werdegang
  • 2021 bis aktuell

    Entwicklung und MarkteinfĂŒhrung der ersten und einzigartigen virtuellen Managementberatungsanwendung https://www.consultingcheck.com

  • seit 2001 bis aktuell

    SelbstÀndiger Managementberater und Interimmanager
    Dr. Boysen Management + Consulting GmbH

  • 1988-2001

    Angestellt als Fach- und FĂŒhrungskraft in international agierenden Unternehmen, darunter IVM, Volkswagen/Seat, VAW Aluminium, ELOPAK, Deutsche Bank AG

Projekte
  • Sanierung eines Großgetriebebauers durch Turnaround-Management

    Problemstellung:
    Ein Hersteller von Großgetrieben fĂŒr Antriebe in Steinkohlebergwerken war sieben Jahre zuvor von seinem GrĂŒnder an eine Unternehmensgruppe verĂ€ußert worden. Der Entfall dieses Unternehmers konnte im Unter-nehmen nicht aufgefangen werden. Infolge schrieb das Unternehmen sieben Jahre lang siebenstellige Verluste.
    Mit zunehmender Kritik am Steinkohleabbau geriet zusÀtzlich der Markt unter Druck und erschwerte den Absatz.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen, der von den Gesellschaftern als Sanierungsmanager eingesetzt wurde, erkannte, dass operative Maßnahmen allein nicht zum Erfolg fĂŒhren wĂŒrden. Deshalb leitete er einen Prozess zur Strategieentwicklung ein, in den er die FĂŒhrungskrĂ€fte aller betrieblicher Funktionen einband. Außerdem wurde ein Innovationsprozess eingefĂŒhrt, in dem Produkt- und Prozessinnovationen konsequent von der Strategie abgeleitet wurden. Neue Kundensegmente im Markt fĂŒr Industriegetriebe wurden Schritt fĂŒr Schritt erschlossen. Es wurde ferner dafĂŒr gesorgt, dass Investitionsvorhaben genau diese strategische Linie unterstĂŒtzen.
    Parallel wurden alle Prozesse kritisch beleuchtet und neu definiert. Dabei wurde großer Wert auf die Definition der Schnittstellen in den Prozessen und auf die Definition der Verbindungen zwischen den Prozessen gelegt, um Feedback zu ermöglichen. Funktionen, die auf einen engen kommunikativen Austausch angewiesen sind, wurden in rĂ€umliche NĂ€he zueinander gesetzt. Potenzial lag vor allem in der guten Abstimmung zwischen dem Vertrieb und der Fertigungsplanung. Die Verbesserung der Forecast-QualitĂ€t unter Einbindung der Kunden spielte hierbei eine wesentliche Rolle.
    Außerdem wurden die Verantwortlichkeiten und Befugnisse definiert, um FĂŒhrungskrĂ€fte und Mitarbeiter zu „empowern“.
    Aus der Belastung der AuftrĂ€ge, die durch die Prozesse geleitet wurden, wurden die notwendigen KapazitĂ€ten in den Fachabteilungen ermittelt. Es ergab sich, dass im Verwaltungsbereich ohne Einbußen an QualitĂ€t und KapazitĂ€t deutlich abgebaut werden konnte, wĂ€hrend in den direkten Bereichen spĂŒrbar aufgestockt werden musste. Ein entsprechender Umbau der Belegschaft wurde sozialvertrĂ€glich umgesetzt. Trennungen erfolgten weitgehend aufgrund von Freiwilligkeit.
    Der Vertrieb wurde durch qualifizierte und erfahrene Category-Manager unterstĂŒtzt und durch zusĂ€tzliche aktive Key-Account-Manager gestĂ€rkt und wurde dadurch und durch eine bessere Abstimmung mit dem Backoffice-Team kompetenter, schlagkrĂ€ftiger und motivierter.
    Auch im Einkauf wurden sinnvolle Hebel erkannt und bewegt. Hier lag das wesentliche Potenzial in einer erweiterten Lieferantenbasis und in einer technisch und kommerziell vertretbaren Abspeckung der Anforderungen und Spezifikationen.
    In der Fertigung wurde durch die EinfĂŒhrung einer „frozen period“ von zwei Wochen die Möglichkeit zu FertigungsverbĂŒnden und durch die Beschaffung von Werkzeugen mit lĂ€ngeren Standzeiten die Anzahl der RĂŒstvorgĂ€nge deutlich verringert und der Anteil der produktiven Zeiten entsprechend erhöht.
    Außerdem wurde das Projektmanagement im Unterneh-men professionell ausgebaut.
    Schließlich wurde auch das Controlling, insbesondere die FĂŒhrung der Kundenprojekte straffer organisiert.

    Ergebnis:
    Durch das Turnaround-Management wurde das Unter-nehmen innerhalb eines Jahres auf attraktive MĂ€rkte ausgerichtet und wieder nachhaltig profitabel. Der Erfolg trug zu einer besseren Motivation der Mitarbeiter bei.

  • Ergebnisverbesserung durch Effizienzsteigerung in einem mehrstufig arbeitenden Indus-trieunternehmen

    Problemstellung:
    Die Ertragslage eines GeschÀftsbereiches eines multina-tional aufgestellten Industrieunternehmens mit rund 2.500 Mitarbeitern war unbefriedigend. Ein Experte, der von einem rentableren Wettbewerber abgeworben worden war, wusste, dass die ProduktivitÀt weit unter dem Branchendurchschnitt lag. Deshalb beauftragte er Dr. Boysen Management + Consulting mit einer Aufnah-me der LeistungsfÀhigkeit der Arbeitsgruppen an allen ArbeitsplÀtzen in der Produktion unter Anwendung von REFA-Methoden und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen Management + Consulting nahm die Arbeits-weise an den ArbeitsplĂ€tzen in der Produktion auf. Dabei fielen bereits viele Details auf, die die ProduktivitĂ€t hemmten. Die Arbeit war nur unzureichend vorbereitet, die Mitarbeiter an den ArbeitsplĂ€tzen wurden kaum bis gar nicht gefĂŒhrt und MĂ€ngel in der Arbeitssicherheit und im Komfort wurden sichtbar. Manche dieser AuffĂ€lligkeiten waren den Mitarbeitern seit Langem bewusst und wurden auch an die FĂŒhrungskrĂ€fte herangetragen – vergeblich. Die meisten Beobachtungen und VorschlĂ€ge waren auf der Meisterebene „hĂ€ngen“ geblieben und waren nicht zur Umsetzung gekommen.
    DarĂŒber hinaus stellt Dr. Boysen Management + Consul-ting fest, dass es in der Peripherie der ArbeitsplĂ€tze bedeutenden Verbesserungsbedarf gab. So behinderte die den Materialfluss mit der Folge regelmĂ€ĂŸigen aufwĂ€ndi-gen Umrangierens der Halbfertigware und gegenseitiger Behinderung rĂ€umlich benachbarter, aber nicht ĂŒber den Prozess gekoppelter ArbeitsplĂ€tze. Dadurch ging dem Betrieb wertvolle Arbeitsleistung verloren und die Motivation war angeschlagen.
    Schließlich erkannte Dr. Boysen Management + Consulting, dass es im mehrstufigen Prozess zu zyklischen Situationen der Überlast beziehungsweise des Leerlaufs kam. Beides erzeugte eine permanente Stresssituation im gesamten Betrieb.
    bc dokumentierte die Beobachtungen mit aussagekrĂ€fti-gen fotografischen Aufnahmen und Lösungsskizzen. Außerdem setzte bc die AktivitĂ€ten an den einzelnen ArbeitsplĂ€tzen ĂŒber den Prozess miteinander in Bezie-hung und leitete daraus Maßnahmen ab, mit denen die Abstimmung zwischen den ArbeitsplĂ€tzen entlang des Produktionsprozesses deutlich verbessert werden konn-te. Die Dokumentation von Dr. Boysen Management + Consulting mĂŒndete in eine REFA-methodenbasierte Empfehlung erreichbarer Schichtleistungen. bc prĂ€sentierte die Ergebnisse der GeschĂ€ftsleitung und dem Be-triebsrat und stieß auf beiden Seiten auf offene Ohren, weil die Maßnahmen standorterhaltend wirken und arbeitsrechtliche, sicherheitsrelevante und ergonomische Aspekte in den Ergebnissen berĂŒcksichtigt worden sind.
    An die Aufnahme der LeistungsfĂ€higkeit schloss sich ein professionelles Umsetzungsprojekt an, das aus dem Unternehmen heraus straff gefĂŒhrt wurde. Die umgesetzten Maßnahmen fĂŒhrten zu Personalmaßnahmen auf der Meisterebene, zur systematischen Bereitstellung der notwendigen Voraussetzungen fĂŒr hoch produktives Arbeiten an den ArbeitsplĂ€tzen und zu einer durchgĂ€ngigen Prozessoptimierung.

    Ergebnisse:
    Im Resultat konnte die ProduktivitĂ€t um ĂŒber 30% gestei-gert werden bei einem Personalabbau von 20%. Insge-samt betrug die ProduktivitĂ€tssteigerung pro Mitarbeiter also etwa 50%. Von dem Personalabbau auf der Arbeits-ebene war ausschließlich Leihpersonal betroffen, keine eigenen Mitarbeiter. Das trug zur Durchsetz-barkeit der Maßnahmen beim Betriebsrat bei. Die Erwartungen wurden mehr als erfĂŒllt. Im Anschluss an dieses erfolgreiche Projekt wurde bc von einem weiteren GeschĂ€ftsbereich angefordert.

  • Post-Merger-Integration und Ertragssteigerung bei einem Komponentenhersteller

    Problemstellung:
    Ein auslĂ€ndischer Hersteller von Komponenten fĂŒr die Antriebstechnik mit > 1 Mrd. EUR Umsatzvolumen hatte innerhalb kurzer Zeit zwei produzierende Standorte in Norddeutschland von unterschiedlichen Marktbegleitern erworben. Vor dem Hintergrund der Strategie der Unter-nehmensgruppe sollten die Prozesse dieser beiden Standorte auf Synergiepotenzial hin untersucht werden, und das Potenzial sollte erschlossen werden. Außerdem sollte die Ertragskraft dieser deutschen Standorte ver-bessert werden. Dr. Boysen wurde damit beauftragt, als Interim-Standortleiter eines der neu erworbenen Unter-nehmen die ZusammenfĂŒhrung mit dem zweiten Standort zu fördern, das GeschĂ€ft nach Fortgang des bisherigen langjĂ€hrigen GeschĂ€ftsfĂŒhrers zu stabilisieren und Voraussetzungen zurErtragssteigerung zu schaffen.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen nahm die strategische Idee der Unterneh-mensgruppe auf und ĂŒbertrug sie im Dialog mit dem Personal vor Ort auf den Standort.
    Der bisherige GeschĂ€ftsfĂŒhrer hatte den Standort autori-tĂ€r gefĂŒhrt. Das Potenzial der Mitarbeiter wurde dabei nicht vollstĂ€ndig erschlossen. Dr. Boysen fĂŒhrte die Belegschaft an eine partizipative FĂŒhrung heran und zeigte den fachlich qualifizierten und erfahrenen FĂŒhrungskrĂ€f-ten und Mitarbeitern, wie sie eigenverantwortlich mit den neuen Freiheitsgraden umgehen konnten. Um besser abgestimmte Ergebnisse zu erreichen, wurde zunĂ€chst die Kommunikation zwischen den betrieblichen Funktionen systematisch entwickelt.
    Nun konnten wichtige operative Verbesserungen angegangen werden. Die bislang praktizierte Umsatzrallye am Ende jedes Monats fĂŒhrte regelmĂ€ĂŸig zu zusĂ€tzlichen UmrĂŒstungen der CNC-Maschinen, die wiederum zu kĂŒrzeren ProduktionslosgrĂ¶ĂŸen und Mehraufwand fĂŒhrten. In der ersten Woche des Folgemonats musste sich erst alles wieder finden, bevor weitere UmsĂ€tze erzielt werden konnten. Die Belegschaft wĂŒnschte sich einen ruhigen Betriebsablauf; es wurde aber nicht ausgespro-chen. Ähnliches galt fĂŒr die Beschaffung: Um vermeintlich Cash zu sparen, wurde nur die Menge an Vormateria-lien bestellt, die zur Fertigung beauftragter Komponenten nötig waren. Dass auf Materiallieferungen oft gewartet werden musste und CNC-Maschinen aufwĂ€ndig umge-stellt werden mussten, wurde hingenommen.
    Dr. Boysen fĂŒhrte dem auslĂ€ndischen GeschĂ€ftsfeldleiter den Ertragskiller vor Augen und traf auf uneingeschrĂ€nk-tes VerstĂ€ndnis fĂŒr eine Entkopplung der Fertigung vom Vertrieb und fĂŒr eine Bestellung von Vormaterial nicht mehr „von der Hand in den Mund“ bestellt, sondern in verantwortbaren grĂ¶ĂŸeren Mengen. Zwar wurde einmalig Cash erforderlich, aber die Operations-Kosten konnten durch diese Umstellungen optimiert werden.
    Die Kooperation zwischen den Mitarbeitern an beiden Standorten wurde im Zusammenspiel mit dem Leiter des anderen Standorts durch gemeinsame Projektarbeit gefördert. F&E-AktivitÀten und administrative TÀtigkeiten wurden gruppenweit zusammengefasst.
    Die Verbindung zwischen der Verfolgung kurz- und lang-fristiger Ziele konnte durch das in der Unternehmens-gruppe bereits verankerte Hoshin Kanri-Prinzip auch an diesen Standorten bald initiiert werden, nachdem das Personal in der Methodik geschult worden war.
    Empowerment, strategisches Denken und eine Feedback-Kultur wurden entwickelt, bis der neue FĂŒhrungsstil in der Organisation „angekommen“ war.

    Ergebnis:
    Nach einem ersten Monat ohne „Hockey-Stick“ mit geplant schlechterem Umsatz, verbesserten sich der Durchsatz und das operative Ergebnis bereits deutlich.
    Sowohl die Ertragssteigerung als auch die Post-Merger-Integration sowie wichtige Schritte in Richtung einer Stabilisierung der Organisationen waren gelungen.

  • Sanierungsgutachten nach IDW S6 fĂŒr ein Unternehmen im Maschinenbau

    Als Folge eines sich ĂŒber mehrere Monate streckenden niedrigen Auftragseinganges fehlte einem Maschinen-bauunternehmen die erforderliche betriebliche Auslas-tung. Das Unternehmen geriet schließlich in eine LiquiditĂ€tskrise. Als eine wesentliche Voraussetzung fĂŒr die Erweiterung des Kreditengagements legte die Hausbank der GeschĂ€ftsfĂŒhrung nahe, ein Sanierungskonzept, das in eine integrierte Planung mĂŒndet, erstellen zu lassen. Das Konzept sollte mit einer gutachterlichen Stellungnahme zur SanierungsfĂ€higkeit (FortfĂŒhrungsprognose) abschließen. Das Gutachten sollte den BGH-GrundsĂ€tzen als Basis der Bankenanforderungen entsprechen und die wesentlichen Anforderungen nach IDW S6 erfĂŒllen.
    Dr. Boysen Consulting wurde mit der Erstellung des um-fassenden Gutachtens beauftragt, das innerhalb von vier Wochen vorgestellt werden sollte.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen Consulting erfasste zunÀchst ein Stimmungsbild im Unternehmen. In vielen Mitarbeiter- und Team-GesprÀchen wurden verschiedene wahrgenommene MissstÀnde angesprochen, die erste wichtige Hinweise auf bestehenden Handlungsbedarf gaben.
    Das Konzept wurde mit einer Beschreibung der Einbindung des Unternehmens in die Unternehmensgruppe, der FĂŒhrungsstruktur, der Belegschaft und der GeschĂ€ftsablĂ€ufe eingeleitet. Es schloss sich eine Darlegung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens an, beginnend mit der Erfassung des Leistungsspektrums und der LeistungsfĂ€higkeit vor dem Hintergrund der in einer internet-basierten Recherche und in FachgesprĂ€chen aufgenommenen Entwicklung des Bedarfes und der Wettbewerbssituation. Im Anschluss wurde das GeschĂ€ftsmodell beschrieben und auf seine GĂŒte beurteilt. Daraus leitete sich die EinschĂ€tzung der strategischen und operativen Positionierung des Unternehmens im Markt ab. Im Detail wurden sowohl die wesentlichen GeschĂ€ftsprozesse als auch das Leistungsangebot beleuchtet. Im Anschluss wurden die Ertrags-, die LiquiditĂ€ts- und die Vermögensentwicklung im Einzelnen dargelegt, gefolgt von einer umfassenden Analyse der Krisenursachen und der Be-stimmung des Krisenstadiums. Hierbei wurde festgestellt, dass der aktuellen akuten LiquiditĂ€tskrise bereits die Phasen der Ergebniskrise, der Strukturkrise und der Sta-keholder-Krise vorausgegangen waren. Das Unternehmen hatte wĂ€hrend der vergangenen vier Jahre die klassische Krisenentwicklung durchlaufen. Im Zuge der konzeptionellen Gestaltung erstellte Dr. Boysen Consulting gemeinsam mit dem erweiterten GeschĂ€ftsfĂŒhrungskreis das Leitbild des sanierten Unternehmens, formulierte ein strategisches Ziel der Sanierung und legte ein umfassendes BĂŒndel an Sanierungsmaßnahmen fest, die von der GeschĂ€ftsleitung und den leitenden Mitarbeitern getragen wurden. Unter BerĂŒcksichtigung der Umsetzung dieser Maßnahmen erstellte Dr. Boysen Consulting mit einem Planungs-Tool eine integrierte Sanierungsplanung, bestehend aus einer an die Ist-Zahlen anknĂŒpfenden vorsichtig angesetzten bootom-up entwickelten Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ĂŒber die kommenden 18 Monate, einer daraus resultierenden Planbilanz und einer LiquiditĂ€tsplanung, aus der der Kapitalbedarf hervorgeht. Die Planzahlen wurden im Anschluss plausibilisiert.
    Schließlich verfasste Dr. Boysen Consulting eine zusam-menfassende eindeutige gutachterliche Stellungnahme, die die SanierungsfĂ€higkeit des Unternehmens bei Voraussetzung bestimmter Rahmenbedingungen bescheinigte.

    Ergebnis:
    Die Hausbank erhielt das umfassende Gutachten inner-halb der vereinbarten vier Wochen. Aufgrund der getroffenen Aussage weitete die Bank ihr Kreditengagement mit dem Unternehmen gegen die Auflage, die Sanierungsmaßnahmen umzusetzen aus und half der GeschĂ€ftsfĂŒhrung, die LiquiditĂ€tskrise zu ĂŒberwinden.
    Die GeschĂ€ftsfĂŒhrung des Unternehmens erhielt mit dem Sanierungskonzept einen pragmatischen Umsetzungsleitfaden, um die Ursachen fĂŒr die Fehlentwicklungen zu beseitigen.

  • Nutzen ziehen aus der Anwendung eines SystemScans

    Problemstellung:
    Ein mittelstĂ€ndisches Unternehmen in der Karton verarbeiten-den Industrie mit etwa 120 Mitarbeitern hatte von Dr. Boysen Consulting einen System Scan nach Dr. Boysen erstellen lassen. In einem GesprĂ€ch mit dem GeschĂ€ftsfĂŒhrenden Gesellschafter wurde das erstellte Profil besprochen. Die Auswertung ergab, dass das Unternehmen viel zu stark auf den Gesellschafter bezogen war, der jede Entscheidung selbst traf. Die GeschĂ€fts-prozesse waren nicht formalisiert. Dr. Boysen Consulting legte dem Unternehmer damals nahe, Entscheidungskompetenzen im Unternehmen aufzubauen, Prozesse zu definieren und sich selbst stĂ€rker zurĂŒckzunehmen, um das Unternehmen zu stabilisieren.
    18 Monate spĂ€ter rief der GeschĂ€ftsfĂŒhrende Gesellschafter Dr. Boysen Consulting, um die notwendigen Schritte zu planen und die Umsetzung zu begleiten.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen Consulting nahm zunÀchst noch einmal die aktuelle Arbeitsweise im Unternehmen auf. Das Unternehmen war inzwischen krÀftig gewachsen und die immer noch sehr hohe AbhÀngigkeit von dem Gesellschafter schwÀchten die operati-ven AblÀufe und hinderten den Gesellschafter daran, sich auf die weitere Entwicklung des Unternehmens zu konzentrieren.
    Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen Consulting ein umfassendes Konzept, das den Weg zu abgestimmten Prozessen und zukunftsfÀhigen Strukturen im Unternehmen beschrieb, und vereinbarte mit dem Gesellschafter die Umsetzung.
    ZunĂ€chst wurden gemeinsam mit den wesentlichen KompetenztrĂ€gern im Unternehmen die Kernprozesse und maßgebliche unterstĂŒtzende Prozesse definiert, geschliffen und eingefĂŒhrt. In AbhĂ€ngigkeit von den Schnittstellen in den Prozessen wurden die Stellen abgegrenzt und beschrieben. Dabei achtete Dr. Boysen Consulting vor allem auf eine klare Definition der einzelnen Rollen im GeschĂ€ftsprozess und auf eine eindeutige Abstimmung der Erwartungen und Möglichkeiten an den Schnittstellen in der Zusammenarbeit. Dann erstellte Dr. Boysen Consulting in Ableitung von den zu erfĂŒllenden Aufgaben Anfor-derungsprofile. Diese Profile waren die Vorgaben, vor denen alle Mitarbeiter auf ihre persönliche Eignung, ihre FĂ€higkeiten und ihr Potenzial hin analysiert wurden. Schließlich wurden konkrete Maßnahmen zur Entwicklung der Belegschaft festgelegt und schrittweise umgesetzt.
    Um Verantwortung an ein neu installiertes Management-Team delegieren zu können, entwickelte Dr. Boysen Consulting in Abstimmung mit dem Gesellschafter ein pragmatisches Governance-Papier, in dem die Befugnisse und Freigabegrenzen geregelt wurden, und fĂŒhrte diese Richtlinien ein.
    Dr. Boysen Consulting schloss die LĂŒcke des HR-Managements im Unternehmen dadurch, dass Dr. Boysen Consulting die Funktion interimistisch in Teilzeitmodus ĂŒbernommen hat. So wird sichergestellt, dass im Personalmanagement wichtige Grundlagen erarbeitet und eingefĂŒhrt werden.
    Schließlich entwickelte Dr. Boysen Consulting in Zusammenarbeit mit dem Controller auch ein Management-Cockpit, das in Anlehnung an die Balanced-Scorecard Kennzahlen aus den vier Perspektiven Kunden, Prozesse, Potenzial und Finanzen zeigt und in Beziehung setzt.
    So kann das Unternehmen aus ganzheitlicher Perspektive gefĂŒhrt werden. Gleichzeitig bieten die Kennzahlen die Grundlage fĂŒr Zielvereinbarungen und somit fĂŒr Orientierung.
    Die EinfĂŒhrung eines strategischen und operativen Risk-Self-Assessment-Prozesses wird kĂŒnftig dafĂŒr sorgen, dass sich jeder in der Belegschaft der Risiken bewusst macht, die mit seiner TĂ€tigkeit verbunden sind, und dass er sich ĂŒberlegt, wie er mit dem Fall umgehen wĂŒrde, wenn solche Risiken eintreten wĂŒrden. Die Konsolidierung dieser Einzelrisiken schĂ€rft das Bewusstsein des Management-Teams und des Gesellschafters fĂŒr die Entwicklung des Risikopotenzials des Unternehmens. Das ist in Zeiten dynamischer KomplexitĂ€t und zunehmender Unsicher-heit ein nĂŒtzliches Element des FĂŒhrungsinstrumentariums.

    Ergebnis:
    Das Unternehmen ist durch die geschaffenen Grundlagen sowohl agiler als auch wesentlich stabiler geworden. Die Mitar-beiter nehmen jetzt Verantwortung wahr und entfalten sich persönlich und professionell. Durch die installierte Abstimmung im Management-Team wird das Unternehmen kontrolliert weitergefĂŒhrt. Der Gesellschafter bleibt informiert und wird beratend hinzugezogen, kann aber seine Aufmerksamkeit auf die strategischen Aspekte der Weiterentwicklung seines Ge-schĂ€ftes konzentrieren. Er hat mittlerweile so viel Vertrauen in die FĂ€higkeiten seines Management-Teams und in die GĂŒte der Prozesse, dass er sich mit dem Gedanken trĂ€gt, weitere Unternehmen zu ĂŒbernehmen.
    Gleichzeitig ist als Nebeneffekt das Unternehmen erst jetzt fungibel geworden ist. Das ist ein wichtiger Aspekt in Bezug auf eine spĂ€tere Nachfolgeregelung. Das Systemische Unterneh-mensprofil wirkte als Auslöser fĂŒr die Verbesserungsmaßnah-men im Unternehmen.

  • Bessere Entscheidungen mit BoardRoom, einer modellbasierten Simulationsanwendung

    Problemstellung:
    Der Kreis der erweiterten GeschĂ€ftsleitung eines Maschinen- und Anlagenbauers hatte erkannt, dass Entscheidungen in der Vergangenheit oft nicht zu den besten Resultaten gefĂŒhrt hatten. Der CEO wollte deshalb die QualitĂ€t des Entscheidungsprozesses im Management-Team verbessern und beauftragte Dr. Boysen Consulting damit, das Management-Team in diesem Entwicklungsprozess zu unterstĂŒtzen.

    Vorgehensweise:
    Um schnell Fortschritte zu verzeichnen ohne dass das Unternehmen die Folgen möglicher weiterer Fehlent-scheidungen tragen muss, schlug Dr. Boysen Consulting vor, Entscheidungssituationen und deren Auswirkungen zu simulieren. Dazu wandte Dr. Boysen Consulting die selbstentwickelte Anwendung „BoardRoom“ an.
    BoardRoom ermöglicht eine modellbasierte Simulation von Managemententscheidungen. Die grundsÀtzlichen WirkungszusammenhÀnge bei einem Maschinen- und Anlagenbauer sind mit einer Modellierungs-Software angelegt.
    In einem VorgesprÀch mit dem erweiterten Management-Team legte Dr. Boysen Consulting die aktuellen Parameter des konkreten Maschinen- und Anlagenbauers fest. Nun lag ein Modell dieses konkreten Unternehmens vor.
    In einem sich anschließenden Workshop forderte Dr. Boysen Consulting das erweiterte FĂŒhrungsgremium auf, „ihr“ Unternehmen durch simulierte Entscheidungen zu fĂŒhren. Im Management-Cockpit werden die Entscheidungen und die Auswirkungen auf das Betriebsergebnis graphisch angezeigt.
    Im Verlauf des Workshops stellte sich heraus, wie prĂ€zise die Entscheidungen auf die Ursachen von Fehlentwicklungen eingehen und wie gut die Entscheidungen im Management-Team abgestimmt wurden. Auch die Auswirkungen opportunistischer Handlungen wurden offenbar und fĂŒhrten zu „Aha-Effekten“ und wertvollen Erkenntnissen. Insbesondere erkannte das Management-Team aber, welche MaßnahmenbĂŒndel sich im Vergleich zu alternativen MaßnahmenbĂŒndeln empfehlen.

    Ergebnis:
    Den Mitgliedern der erweiterten GeschÀftsleitung des Maschinen- und Anlagenbauers wurden im Workshop ihre Verhaltensmuster und die Auswirkungen gespiegelt.
    Die Teilnehmer erkannten wÀhrend der SimulationslÀufe selbst Verbesserungsmöglichkeiten und setzten die gewonnenen Erkenntnisse in ein verÀndertes Entscheidungsverhalten um.
    Insbesondere erkannten die Teilnehmer, dass sich Ent-scheidungen in einem Bereich wegen der komplexen Wechselwirkungen auf andere Bereiche auswirken. Sie lernten, solche Auswirkungen beim Moment der Entscheidung zu berĂŒcksichtigen. Außerdem lernten sie, dass der Verzicht auf opportunistische Entscheidungen in der Regel zu einem besseren Gesamtergebnis fĂŒhrt. Dadurch lĂ€sst sich auch die individuelle Lage der einzelnen Betroffenen und ihrer Bereiche verbessern.
    Die BoardRoom-Sitzung verhalf dem Unternehmen nach eigenen Angaben zu deutlich besseren Ergebnissen in der FĂŒhrungspraxis. Das Management-Team wiederholte die Simulation nach drei Monaten, damit sich die Erkenntnisse festigen und weiter ausgebaut werden konnten.

  • Rettung eines familiengefĂŒhrten Maschinenbauunternehmens durch rasche Vermittlung

    Problemstellung:
    An einem Freitag im Sommer bat die GeschĂ€ftsfĂŒhrende Gesellschafterin eines Maschinenbauunternehmens Dr. Boysen Management + Consulting um UnterstĂŒtzung in unmittelbarer InsolvenznĂ€he. Die Hausbank des Unternehmens war nicht bereit, die Finanzierung auszuweiten. Die Gesellschafterin hatte ihr gesamtes Privatvermögen einschließlich ihrer Altersvorsorge in das Unternehmen eingebracht, konnte die Verluste aber nicht stoppen.

    Vorgehensweise:
    Noch am selben Freitag Abend analysierte Dr. Boysen die Situation gemeinsam mit einem befreundeten Kollegen, der auf die Insolvenzvermeidung und den Umgang mit Insolvenzen spezialisiert ist. Die BefĂŒrchtung bestĂ€tigte sich: Wenn nicht innerhalb von wenigen Tagen frisches Kapital in das Unternehmen eingebracht worden wĂ€re, hĂ€tte die GeschĂ€ftsfĂŒhrende Gesellschafter wegen ZahlungsunfĂ€higkeit beim zustĂ€ndigen Amtsgericht Antrag auf GlĂ€ubigerschutz stellen mĂŒssen. In diesem Fall wĂ€re die Unternehmerin mittellos.
    FĂŒr eine formale Vermittlung blieb also keine Zeit. Deshalb sagte Dr. Boysen der Auftraggeberin zu, sofort ein paar Telefonate mit potenziellen Investoren zu fĂŒhren, in der Hoffnung, dass tatsĂ€chlich jemand kurzfristig zusagen wĂŒrde. Nur fĂŒr den Erfolgsfall sollte sich die Auftraggeberin ĂŒberlegen, welches Honorar sie zahlen möchte.
    Im dritten Telefonat stieß Dr. Boysen auf offene Ohren. Ein unternehmerisch geprĂ€gter Ingenieur interessierte sich fĂŒr die Gelegenheit, die GeschĂ€ftsanteile zu ĂŒbernehmen und das GeschĂ€ft kurzfristig zu stĂŒtzen und zu entwickeln. Bereits fĂŒr Samstag Morgen konnte ein Besichtigungstermin vor Ort vereinbart werden. Nach kurzer Vorstellung der Situation und Durchsicht der Finanzzahlen entschloss sich der Interessent dazu, die Mehrheit an den GeschĂ€ftsanteilen einschließlich der betrieblich genutzten Immobilien zu ĂŒbernehmen, den Betrieb kurzfristig zu finanzieren und sich persönlich in die Sanierung einzubringen. Der Wochenanfang wurde fĂŒr DetailprĂŒfungen und fĂŒr die Vertragsgestaltung genutzt. Schon am Mittwoch wurde die Transaktion notariell beurkundet. Der neue Gesellschafter vereinbarte mit unserer Auftraggeberin, dass sie als Minderheitsgesellschafterin aktiv im GeschĂ€ft verbleiben soll.

    Ergebnisse:
    Unsere Auftraggeberin konnte durch unsere „Blitzvermittlung“ die Insolvenz in letzter Sekunde abwenden und damit auch ihre persönliche Finanzsituation retten.
    Der Betrieb wurde mit den Impulsen des neuen Hauptge-sellschafters Schritt fĂŒr Schritt stabilisiert.
    Die ArbeitsplÀtze konnten erhalten bleiben.
    FĂŒr den Erfolg ausschlaggebend war, dass bc potenzielle Investoren fĂŒr Unternehmen genau dieses Typs und in dieser Situation persönlich kannte und sie unmittelbar angesprochen hat – und eine Portion GlĂŒck war auch dabei.

  • Vermittlung einer multinational aufgestellten Unternehmensgruppe wegen schwerer Erkrankung des GeschĂ€ftsfĂŒhrenden Gesellschafters

    Problemstellung:
    Der GeschĂ€ftsfĂŒhrende Gesellschafter einer multinational operierenden Unternehmensgruppe erkrankte ĂŒberraschend schwer und sah sich nicht mehr in der Lage, seine Unternehmensgruppe weiterhin zu fĂŒhren. Beherzt entschloss er sich, seine Unternehmensgruppe, die sein Lebenswerk war, zu verkaufen, um seine Familie abzusichern und den Fortbestand seiner Firma zu sichern.
    Er beauftragte die Dr. Boysen Management + Consulting GmbH exklusiv mit der Vermittlung seiner Unternehmensgruppe.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen Management + Consulting stellte ein Projekt-Team aus vier Vermittlern, einem Finanzprofi und einer Projektassistentin zusammen.
    Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen im Dialog mit dem Auftraggeber ein aussagekrĂ€ftiges und ansprechendes VerkaufsexposĂ© und ließ es sich vom Auftraggeber freigeben. Aus dem ExposĂ© leitete Dr. Boysen einen anonymisierten „OnePager“ ab, mit dem Interessenten zunĂ€chst angesprochen werden sollten.
    Der Finanzprofi bereinigte die Vergangenheitsdaten um außergewöhnliche VorgĂ€nge und um Effekte aus einer steueroptimierten Bilanzierung und â€žĂŒbersetzte“ die von Dr. Boysen und dem Auftraggeber erkannten Potenziale in eine ergebnisoptimierte Finanzplanung.
    Aus dieser Finanzplanung errechnete bc einen realistischen Unternehmenswert und stimmte diesen mit den Vorstellungen des Auftraggebers ab, um die Erwartungen an den Verkaufserlös abzugleichen.
    Die Projektassistentin beschaffte sich die fĂŒr eine Due Diligence relevanten Informationen und Dokumente und lud sie Zug um Zug in die bc-eigene virtuelle Datenraum „ShareSpace“ hoch.
    Mit dem OnePager fand bc in einschlĂ€gigen Foren bereits innerhalb von acht Wochen nach Beauftragung ĂŒber 40 Interessenten, die rasch betreffend ihre Finanzkraft, ihre Absichten und ihre FĂ€higkeiten geprĂŒft wurden.
    Es kristallisierten sich schließlich fĂŒnf ernsthafte Interessenten heraus, die die Mindestanforderungen gut erfĂŒllten. Mit diesen fĂŒnf Kandidaten fĂŒhrte bc tiefergehende GesprĂ€che und lud sie zu einer Betriebsbesichtigung und zu einem ersten Austausch mit dem Auftraggeber ein.
    Aus RĂŒcksichtnahme auf den Gesundheitszustand des Auftraggebers ĂŒbernahm bc sĂ€mtliche GesprĂ€che und fĂŒhrte im Namen des Auftraggebers die Verhandlungen. Zwölf Wochen nach Beauftragung lagen bc vier AbsichtserklĂ€rungen mit konkreten Kaufpreisindikationen vor, die nur noch Gegenstand einer ÜberprĂŒfung in einer Due Diligence waren.
    Einem dieser Interessenten sagte der Auftraggeber eine zeitlich auf sechs Wochen befristete AbschlussexklusivitĂ€t zu. Dieser Interessent fĂŒhrte zĂŒgig eine aufwĂ€ndige Due Diligence durch und bestĂ€tigte dann seine ursprĂŒngliche Zahlungsbereitschaft annĂ€hernd. Parallel wurde auch ein Kaufvertrag samt Anlagen erstellt, die insbesondere die verkĂ€uferseitigen Garantien regeln sollten. Zug um Zug wurden alle Vertragsbestandteile verhandelt und vereinbart. Das Signing erfolgte sechs Monate nach Beauftragung. Der Vollzug wurde vereinbarungsgemĂ€ĂŸ vier Wochen spĂ€ter umgesetzt.

    Ergebnisse:
    Wir konnten unserem Auftraggeber zĂŒgig eine Nachfolgelö-sung schaffen. Dadurch konnten wir sicherstellen, dass die Unternehmensgruppe im Sinne unseres Auftraggebers weiter gefĂŒhrt wird und die ArbeitsplĂ€tze erhalten bleiben. Außerdem trugen wir durch die Vermittlung dazu bei, dass die Familie unseres Auftraggebers finanziell abgesichert werden konnte.

  • Rettung aus LiquiditĂ€tskrise durch VerĂ€ußerung von GeschĂ€ftsteilen

    Problemstellung:
    Eine grĂ¶ĂŸere mittelstĂ€ndische Unternehmensgruppe, die an verschiedenen Standorten flexible Verpackungen herstellt, war wĂ€hrend der mehrere Jahre anhaltenden Konsumflaute in eine LiquiditĂ€tskrise geraten.
    Die Unternehmensgruppe hatte ein verhĂ€ltnismĂ€ĂŸig breites Produktspektrum, mit dem sie Kunden gegenĂŒber als Vollsortimenter auftreten konnte. Allerdings waren die Gesellschaften mit vielen einzelnen Produkten nicht mehr wettbewerbsfĂ€hig, weil mangels Masse keine Skaleneffekte erzielt werden konnten.
    Die Gruppe brauchte eine rasch greifende Lösung, die auch die Banken ĂŒberzeugte.

    Vorgehensweise:
    Organische SanierungsansÀtze hÀtten voraussichtlich zu lange gedauert. Deshalb schlug Dr. Boysen Consulting dem Klienten vor, sich von gewissen GeschÀftsfeldern zu trennen, um seine Management-Aufmerksamkeit auf die verbleibenden GeschÀftsfelder zu konzentrieren.
    Zu diesem Zweck fĂŒhrte Dr. Boysen Consulting zunĂ€chst eine sorgfĂ€ltige Potenzialanalyse ĂŒber alle GeschĂ€ftsfelder durch. Im Ergebnis wurde klar, welche GeschĂ€ftsfelder sanierungs- und ausbaufĂ€hig waren und welche eher nicht. GrĂŒnde dafĂŒr, dass Dr. Boysen Consulting letztere fĂŒr nicht erhaltenswĂŒrdig einschĂ€tzte, waren weniger marktbedingt, sondern konnten auf fehlende Synergien innerhalb des Gruppenkontextes zurĂŒckgefĂŒhrt werden. Deshalb bot es sich an, Umfelder zu identifizieren, in die diese AktivitĂ€ten besser passen als in das aktuelle Umfeld des Klienten. TatsĂ€chlich konnte bc einige potenzielle Interessenten ausfindig machen und – nach RĂŒck-sprache mit dem Klienten – VerkaufsgesprĂ€che anbahnen. Zur Vorbereitung auf diese GesprĂ€che versetzte sich Dr. Boysen Consulting in die Situation der potenziellen KĂ€ufer und identifizierte die strategischen (Ausbau der Marktposition, Zugang zu zusĂ€tzlichen Kunden und Marktregionen) und operativen Vorteile (BĂŒndelung der Auftragsabwicklung, logistische Synergien, etc.) fĂŒr den KĂ€ufer. Aufgrund der unterschiedlichen Randbedin-gungen lag der vom KĂ€ufer wahrgenommene Wert des GeschĂ€ftes deutlich ĂŒber dem (negativen) Wert, den das GeschĂ€ft fĂŒr den Klienten von Dr. Boysen Consulting darstellte.
    Dr. Boysen Consulting begleitete die Transaktionsverhandlungen fĂŒr den Klienten, indem sie den VerhandlungsfĂŒhrer strategisch und taktisch vorbereitete und in jeder Phase schlagkrĂ€ftige Argumente herausarbeitete.

    Ergebnis:
    Die Transaktion konnte als Asset-Deal abgeschlossen werden. Der VerkĂ€ufer konnte einen positiven Verkaufserlös erzielen und vermied weitere Verluste. Die Erlöse konnten in den Ausbau solcher GeschĂ€fte investiert werden, fĂŒr die die infrastrukturellen Voraussetzungen gegeben waren. Einige Mitarbeiter wurden vom KĂ€ufer der Assets ĂŒbernommen, wodurch die Sozialplanaufwendungen fĂŒr den VerkĂ€ufer reduziert werden konnten.
    Die Unternehmensgruppe kann nun ihre Management-Ressourcen auf wirklich lohnende Aufgaben konzentrieren.
    Außerdem konnte der VerkĂ€ufer mit dem KĂ€ufer eine Abnahmevereinbarung treffen, die es ihm ermöglichte, gewisse Kunden weiterhin langfristig mit den Produkten des verĂ€ußerten GeschĂ€ftsfeldes zu versorgen, und zwar zu gĂŒnstigeren Konditionen als es ihm bislang als Produzent möglich war.

  • Unternehmernachfolge fĂŒr eine fĂŒhrende Handelsgesellschaft im Markt fĂŒr Reisemobile und Caravans

    Problemstellung:
    Eine Handelsgesellschaft fĂŒr Reisemobile und Caravans in Rheinland-Pfalz wurde von dem Unternehmerehepaar zu einem fĂŒhrenden Anbieter in Deutschland entwickelt.
    Altersbedingt befassten sich die Unternehmer mit dem Gedanken an eine Nachfolge und beauftragten die Dr. Boysen Management + Consulting GmbH exklusiv mit der Vermittlung ihres solide gefĂŒhrten Unternehmens.

    Vorgehensweise:
    Dr. Boysen Management + Consulting stellte ein Projekt-Team aus vier Vermittlern, einem Finanzprofi und einer Projektassistentin zusammen.
    Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen im Dialog mit den Auftraggebern ein aussagekrĂ€ftiges und ansprechendes VerkaufsexposĂ© und ließ es sich vom Auftraggeber freigeben. Aus dem ExposĂ© leitete Dr. Boysen einen anonymisierten „OnePager“ ab, mit dem Interessenten zunĂ€chst angesprochen werden sollten.
    Im Dialog mit den Auftraggebern beschaffte sich bc die fĂŒr eine Due Diligence relevanten Informationen und Dokumente und stellte sie strukturiert zusammen.
    Die Auftraggeber wĂŒnschten sich einen kapitalstarken KĂ€ufer, dem sie die erfolgreiche GeschĂ€ftsfĂŒhrung aufgrund seiner Kompetenz zutrauten. Wichtig war ihnen dies unter anderem, weil sie die weitlĂ€ufige betrieblich genutzte Liegenschaft nicht mitverkaufen, sondern langfristig verpachten wollten.
    Die besondere Herausforderung bestand bei dieser Ver-mittlung aber darin, dass im Zuge der Unternehmernach-folge die Finanzierung eines erheblichen Umlaufvermögens in der GrĂ¶ĂŸenordnung eines halben Jahresumsatzes abgelöst werden sollte. Dieses bislang weitgehend von den Gesellschaftern finanzierte Umlaufvermögen besteht aus vor Ort verfĂŒgbaren Reisemobilen und Caravans und ist branchenĂŒblich betriebsnotwendig.
    Nach intensiven GesprĂ€chen mit einigen Kandidaten konnte dieser Knoten durchschlagen werden. Die Lösung lag in einer phasenweisen Übertragung der GeschĂ€ftsanteile. Ein aus einer Unternehmerfamilie stammender Mittvierziger mit Erfahrungen in der WirtschaftsprĂŒfung und im operativen Management ĂŒbernahm zunĂ€chst 50% der GeschĂ€ftsanteile und vereinbarte die Übernahme der anderen 50% in drei Jahren. Er kann die Gewinne aus diesen drei Jahren nutzen, um die restliche Finanzierung zu ĂŒbernehmen. Das Unternehmerehepaar wird sich wĂ€hrend dieser drei Jahre noch voll fĂŒr das GeschĂ€ft einsetzen. Auf diese Weise kann sowohl die Finanzierung bewĂ€ltigt werden als auch die Übernahme phasenweise erfolgen.

    Ergebnisse:
    Wir konnten die schwierige Mission erfĂŒllen, unseren Auftrag-gebern trotz der hohen Anforderungen an die Finanzierung eine solide Nachfolgelösung zu vermitteln. Im Ergebnis konnte sichergestellt werden, dass sich die Altgesellschafter kontrol-liert aus der Finanzierung herauslösen können, das Unterneh-men nahtlos fortgefĂŒhrt wird und die Kapitaldienste fĂŒr die betrieblich genutzte Liegenschaft mit hoher Wahrscheinlichkeit langfristig an die Altgesellschafter geleistet werden.

Qualifikationen
  • Dr. rer. pol.

    Wissenschaftliche Hochschule fĂŒr UnternehmensfĂŒhrung (WHU)

  • M. Sc. Data Communication Systems

    Brunel University, Faculty of Electrical Engineering and Electronics

  • Executive MBA

    GSBA Zurich (heute CEIBS)

  • Dipl.-Ing. Maschinenbau

    TU Braunschweig/FH WolfenbĂŒttel

Aktuelles

Branchen

  • Anlagen- und Maschinenbau
  • Automobil & Fahrzeugbau
  • Dienstleistungen
  • Handel & KonsumgĂŒter
  • Industrielle Zulieferer
  • Werkstoffe & Werkstoffverarbeitung

Fremdsprachen

  • Englisch
  • Spanisch