Wissensmanagement für KMU ganz praktisch

KMU-Beraterin Anne Alsfasser erläutert in Ihrem Beitrag gezielte Vorgehensweisen zur Sicherung von Mitarbeiterwissen in KMU. 
Dieser Beitrag ist zuerst in den KMU-Berater News 2017-02 erschienen. Dort finden Sie weitere Beiträge rund um das Wissensmanagement in KMU. 

Wissensmanagement für KMU ganz praktisch – So sichern Sie die Zukunft Ihres Unternehmens

Innovationsgeist, schneller lernen als der Wettbewerb und diese Erkenntnisse besser umsetzen – das sind die Erfolgshebel für Unternehmen, um am Markt langfristig zu bestehen. Daher ist das unternehmensspezifische Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die meisten Firmen von unschätzbarem Wert und ihr wertvollstes Kapital. Gerade in kleinen bis mittelgroßen Unternehmen geht dieses Know-how allerdings häufig verloren. Es fehlen Methoden und Strategien, um Wissen zu sichern, sinnvoll aufzubereiten und alltagspraktikabel weiterzugeben.

Häufig ein Fiasko: Wenn Schlüsselpersonen ausfallen

Mit dieser Situation hatte niemand im Unternehmen gerechnet: Von heute auf morgen fällt der Produktionsleiter eines kleineren Industriebetriebs krankheitsbedingt für mehrere Monate aus. Seit über 30 Jahren war Sebastian Bauer in der Firma tätig; erst als Auszubildender zum Kunststoff-Formgeber, später machte er seinen Meister und war nun seit acht Jahren mit der Leitung der Produktion betraut. Zu seinem Bereich gehören nicht nur die typischen Führungsaufgaben, sondern auch Kostenkalkulation, Ressourceneinsatz, Controlling, Terminplanung oder Abstimmung mit Kunden sowie der Logistik- und Vertriebsabteilung. Aufgaben, die andere Mitarbeiter nur teilweise übernehmen bzw. kompensieren können. Ein Ausfall, der die Firma vor ernsthafte Probleme stelle.

Bedeutung von Wissensmanagement

Verlassen Schlüsselmitarbeiter das Unternehmen, ohne ihr Wissen an den Nachfolger weitergegeben zu haben oder fallen kurzfristig aus, schadet dies dem Unternehmen. Wichtige Projekte geraten ins Stocken, Prozesse können nicht reibungslos weitergeführt werden, interne und externe Kontakte erkalten. Deshalb ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, das implizite Wissen von Fach- und Führungskräften zu erhalten: Also die Erfahrung und die Kenntnisse, die nur in den Köpfen der Mitarbeiter bestehen, und somit nicht ohne weiteres abrufbar sind.
Dazu braucht es die bewusste Entscheidung der Geschäftsleitung, ein Wissenssystem aufzubauen. Es müssen Budgets und Ressourcen zur Verfügung stehen, sodass beteiligte Mitarbeiter auch im Tagesgeschäft Zeit haben, diese Aufgabe zu erfüllen. Allen im Unternehmen muss von Anfang an klar sein: Die Einführung und Umsetzung eines Wissensmanagementsystems ist ein dauerhafter Prozess, in den besonders zu Beginn viel Zeit und Ausdauer investiert werden muss.

Wissensmanagement: Einfache, individuelle Methoden sind das A und O

Anders als häufig gedacht, ist Wissensspeicherung und -vermittlung nichts, was nur größeren Mittelständlern und Konzernen vorbehalten ist. Beim Wissensmanagement geht es darum, das Expertenwissen des Einzelnen mit dem Wissen anderer zu verknüpfen. Dazu braucht es keine komplexen Datenbanken, Wissenslandkarten oder teure Software. Ziel eines systematischen Wissensmanagements für kleinere Industriebetriebe bzw. inhabergeführte Unternehmen sind individuelle, einfach anwendbare Methoden, mit denen Wissen erhalten und weiterentwickelt werden kann. Worauf kommt es an?

• Erstens: Wissensmanagement muss unkompliziert in der Umsetzung sein – für Geschäftsführung und Mitarbeiter.

• Zweitens: Wissensmanagement muss leicht ins Tagesgeschäft integrierbar sein.

• Drittens: Wissensmanagement sollte von der Belegschaft als selbstverständlich angenommen und wie alle Abläufe bzw. Vorgänge im Unternehmen verinnerlicht werden.

Schritt eins: Wichtiges Wissen definieren

Steht die Entscheidung für ein systematisches Wissensmanagement, stellt sich die Frage, welches Wissen „wertvoll“ ist. In der Praxis hat sich bewährt, dafür Kompetenzprofile der Mitarbeiter zu erstellen: Was müssen die Mitarbeiter können? Was sind sie heute in der Lage zu leisten?

Folgende Überlegungen sind außerdem fürs Wissensmanagement sinnvoll:
Welche Kernkompetenzen mit Blick auf den Geschäftserfolg hat jeder Mitarbeiter?

• In welchem Maße werden die Geschäftsprozesse beeinträchtigt durch den Ausfall der Stelleninhaber?
• Welchen direkten Einfluss haben diese Positionen auf Kunden, Umsatz, Ertrag und Produktivität?
• Wie hoch ist der Kompetenzanteil der Stelleninhaber in Bezug auf die unternehmerischen Kernkompetenzen und damit auf die Zukunftsfähigkeit der Firma?
• Welchen Einfluss haben Know-how und notwendige Kompetenzen auf die Qualität der Produkte bzw. der heutigen und künftigen Kundenanforderungen?
• Welchen Mehrwert schafft der Stelleninhaber im Vergleich zu Kollegen in vergleichbaren Positionen?
• Wie genau äußert sich dieser Mehrwert?

Der hier investierte Zeitaufwand für das Wissensmanagement lohnt sich in jedem Fall, denn durch den Aufbau von Kompetenzprofilen können Fähigkeiten bzw. Verhalten einzelner Mitarbeiter miteinander verglichen und später daraus Lohn- und Prämiensysteme abgeleitet werden.

Schritt zwei: Schlüsselpersonen lokalisieren

Generell gelten in produzierenden Betrieben Mitarbeiter aus dem Vertrieb, dem Einkauf und der Entwicklung als besonders geschäftsrelevant. Denn gerade in diesen Branchen sind die Verkäufer Fachleute mit hohem Produkt- und Branchenwissen und dem Ohr am Kunden. Außerdem bewegen sie sich in einem Markt, der hohe Beratungs- und Beziehungskompetenz erfordert. Dennoch sollten Unternehmer den Begriff „Schlüsselpositionen“ weiter fassen. Häufig sind es ältere Mitarbeiter in der Produktion, die über wichtiges Fachwissen verfügen.
Bei einem Bürstenhersteller gilt es beispielsweise, unterschiedliche Drähte für gezopfte Bürstenköpfe zu verarbeiten. Für die Einrichter der Maschinen bedeutet das, mit Tricks und Kniffen zu arbeiten, um die bei der Herstellung auftretenden Abweichungen auszugleichen. Genau diese Tipps und Tricks sind es, die das Erfahrungswissen der Spezialisten ausmachen: Wie müssen die Maschinen eingestellt werden? Welche Werkzeuge braucht es dafür? Welche Besonderheiten sind zu berücksichtigen? Welche Abweichungen treten vermutlich auf?

Um Schlüsselmitarbeiter zu lokalisieren, sind folgende Fragen zielführend:

• Wie hoch wäre der Aufwand, die betreffende Stelle neu zu besetzen? Wie viel Einarbeitung wäre notwendig?
• Können die Aufgaben weiterhin effektiv ausgeführt, also beispielsweise von Kollegen zeitweise übernommen werden, wenn der Stelleninhaber wegfällt? Wie zeit- und kostenaufwendig wäre es, Kollegen auf denselben Wissensstand zu bringen?
• Welche Spezialkenntnisse und Fachwissen werden ggf. benötigt, wenn der Stelleninhaber ausfällt oder ausscheidet?
• Gibt es für den Erwerb dieser Kenntnisse und Kompetenzen auch noch die notwendige Ausbildung?  So gibt es beispielsweise den Ausbildungsberuf zum „Werkzeugmacher“ nicht mehr. Auszubildende können somit keine Werkzeuge mehr per Hand herstellen. Das hat Auswirkungen auf den Geschäftserfolg, sobald Werkzeuge schnell, flexibel und fachkundig verändert oder angepasst werden müssen.
• Welche Auswirkungen haben Entscheidungen des Stelleninhabers auf andere Bereiche, Abteilungen oder Arbeitsergebnisse? Welche Tragweite hätten Fehlentscheidungen?
• Bei welchen Positionen könnte die Firma im Falle eines Ausscheidens die angestrebten Ziele nicht mehr erreichen?

Schritt drei: Wissensmanagement praktisch umsetzen

Steht fest, welches Wissen erfolgsentscheidend ist und welche Mitarbeiter über dieses Wissen verfügen, gilt es nun zu klären, wie dieses Wissen erhalten und an andere Mitarbeiter weitergegeben werden kann. Vier Möglichkeiten sind dabei vor allem für kleine bis mittelgroße Betriebe sinnvoll:
Erstens: Verfahrens- und Arbeitsanweisungen durch Bilder bzw. Bilderserien darstellen – vor allem Fehler und Abweichungen können so plastisch gezeigt werden. Unser Gehirn verarbeitet Bildinformationen schneller und sicherer als geschriebene Worte. Die Mitarbeiter haben so zudem Zeit, sich diesen Schritt oder Zustand einzuprägen und immer wieder anzuschauen. Wichtig: unbedingt auf gute Bildqualität achten und gegebenenfalls einen professionellen Fotografen beauftragen, die Investition lohnt sich.

Es hat sich außerdem in der Praxis bewährt, die Bilder gemeinsam zu betrachten, darüber zu reden und zu diskutieren; der Dialog über das Gesehene fördert die gedankliche Aufnahme. An manchen Arbeitsplätzen sind auch Mappen eine gute Möglichkeit. Zu empfehlen ist das allerdings nur bei Bilderserien. Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt: Es können auch Darstellungen entworfen werden, die Comics ähneln. Beim Visualisieren geht es in erster Linie darum, einen kreativen Prozess anzustoßen, der allen Beteiligten Spaß macht – und nicht etwas möglichst schnell abzuarbeiten. Es muss zum Unternehmen und den Personen passen.

Zweitens: Prozesse und Abläufe filmen und den Mitarbeitern zur Verfügung stellen – im Intranet, auf Tablets oder am Computer. Denn nicht alle Mitarbeiter lesen gerne bzw. sind der deutschen Sprache ausreichend mächtig. Außerdem sind Anweisungen und Leitfäden oft bürokratisch und technisch nur schwer verständlich aufbereitet. Deshalb sind Filmaufnahmen eine gute Lösung für Unternehmen, die vermehrt Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, Schreib- und Leseschwäche oder Gehörlose beschäftigen. Auf diesem Weg lassen sich beispielweise auch Experteninterviews einbinden. Mentoren oder erfahrene Kollegen werden von Mitarbeitern zum Thema befragt, das Gespräch aufgezeichnet.
Drittens: Arbeitsanweisungen plastisch unterfüttern, zum Beispiel mit Mustern. Oft liefern Bilder oder Filme zu wenig aussagekräftige Details und Mitarbeiter können durch diese Informationen keine eindeutigen Entscheidungen treffen. Hier helfen haptische Originale wie Stoffe, Materialien, Nähte, Oberflächen, Muster und Farben.

Viertens: Paten- oder Mentorenprogramme sind eine gute Möglichkeit, Wissen an Kollegen und Nachfolger weiterzugeben und gleichzeitig erfahrene Mitarbeiter zu motivieren. In vielen Unternehmen hört die systematische Personalentwicklung bei einem Mitarbeiteralter zwischen 40 und 50 Jahren auf. Die Mitarbeiter bleiben aber meist noch weitere 20 Jahre im Unternehmen. Eine alters- und alterungsgerechte Laufbahngestaltung ist daher notwendig, um Burnout und Unzufriedenheit zu vermeiden.

Grundsätzlich sollte die Idee zuerst von der Geschäftsführung im Rahmen eines Meetings oder Workshops den Mitarbeitern vorgestellt werden – häufig entstehen so auch zusätzlich weitere gute Ideen zur Umsetzung und die Mitarbeiter haben das Gefühl, am Prozess aktiv beteiligt zu sein und mitgestalten zu können. Danach benennt die Geschäftsführung die Schlüsselmitarbeiter, die als Paten bzw. Mentoren fungieren sollen. Jeder Pate / Mentor erhält einen Nachfolger an die Hand. Entweder sobald eine Stelle nachbesetzt bzw. neu geschaffen werden soll oder der Mitarbeiter in absehbarer Zeit aufsteigt. Im Optimalfall kann der Pate / Mentor seinen Schützling mitbestimmen bzw. ist am Auswahlprozess beteiligt.

Fragen, die sich Geschäftsleitung und Pate / Mentor stellen sollten, sind:

• Welche Fertigkeiten und Fähigkeiten muss der Nachfolger mitbringen?
• Welche Verhaltensweisen sind Grundvoraussetzung?
• Sind Schulungen oder Weiterbildungen notwendig?
• Wie kann der Transfererfolg anschließend gemessen werden?

Im Anschluss arbeiten Pate / Mentor und Nachfolger eng im Projekt zusammen und können ihr Wissen durch obige Methoden konservieren und weitergeben.