Liquiditätsplanung für KMU – worauf es ankommt

Liquiditätsplanung – Gebot der Stunde

Liquiditätssteuerung gehört immer zu den Chefaufgaben – auch wenn die operativen Aufgaben dabei zum Teil delegiert werden können. Dieser Chefaufgabe kommt in Zeiten von Stapel-Krisen noch einmal höhere Bedeutung bei:

• Für das Unternehmen selber: Die eigene Liquidität dauerhaft im Griff haben und steuern, um Engpässe erst gar nicht entstehen zu lassen.
• Für die Kreditgeber: Um diesen zu zeigen, dass das Unternehmen das Thema eben im Griff hat. Außerdem verlangen immer mehr Banken und Sparkassen eine Liquiditätsplanung als weitere Grundlage für ihre Kreditentscheidungen.

Wenn Sie sich als Unternehmerin und Unternehmen nicht sicher sind, ob das ein für Sie relevantes Thema ist, dann machen Sie einfach den Selbstcheck zu Ihrer Finanzierungs- und Banken-Situation: Beantworten Sie in fünf Minuten zehn Thesen und Sie kennen Ihre eventuellen „Baustellen“ in diesem Bereich Ihrer Chefaufgaben.

Die Ertragsplanung als Grundlage für die Liquiditätsplanung

Um eine Liquiditätsplanung erstellen zu können, benötigt das Unternehmen eine Ertragsplanung auf Monatsbasis. In dieser werden für alle Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung für die kommenden zwölf Monate auf Basis realistischer Annahmen die Ziele gesetzt. Diese Ziele dokumentieren Sie zweifach:

• Die Zahlen in einer entsprechend gestalteten Excel-Tabelle oder in einer Planungs-Software (das wäre die sinnvollere Alternative).
• Die den Zielen und damit Zahlen zugrunde liegenden realistischen Annahmen werden separat festgehalten (entweder sieht die Excel-Tabelle oder die verwendete Software dafür Felder vor oder Sie nutzen schlicht eine Word-Datei). Das Festhalten der Annahmen ist wichtig für Ihre Analyse möglicher Plan-Ist-Abweichungen im Laufe des Jahres. Ihre Kreditgeber benötigen diese auch – denn diese verlangen „plausible, nachvollziehbare, dokumentierte“ Planungen (Formulierung aus einer Ratingfrage).

Die Stellschrauben für eine aussagefähige Liquiditätsplanung

Auf Grundlage Ihrer Ertragsplanung bearbeiten Sie die folgenden Schritte:

Der gedankliche Zwischenschritt ist dabei: Es kommt nicht darauf an, wann Sie zum Beispiel eine Rechnung an Kunden schreiben (und damit in der Ertragsplanung als Umsatz erfassen), sondern darauf, wann erwartet werden kann, dass die mit einem Geschäftsvorgang verbundene Liquidität zu- oder abfließt. Also rein betriebswirtschaftlich: Nicht Einnahme und Ausgabe sind entscheidend, sondern Einzahlung und Auszahlung.

1. Umsatz:

• Saisonale Verteilung in der monatlichen Ertragsplanung ist Basis
• Da in der BWA netto gebucht wird, die Zahlungen allerdings mit Umsatzsteuer erfolgen, sind die Nettobeträge entsprechend um die Umsatzsteuer zu erhöhen (ggf. ja nach Geschäftsmodell auch mit verschiedenen USt-Sätzen).
• Verteilung der Einzahlungen gemäß Erfahrungswerten für die Zahlungseingänge aus der Vergangenheit, zum Beispiel: Zufluss im Buchungsmonat, Zufluss im Folgemonat, Zufluss im zweiten, dritten, vierten Monat; die Monate sind jeweils mit entsprechenden Prozentanteilen zu belegen und zu berechnen. Dabei handelt es sich um Erfahrungswerte. Das bedeutet: Der vorsichtige Kaufmann schätzt eher so, dass die Zahlungseingänge später erfolgen. Alles andere wäre „reich rechnen“.

2. Wareneinkauf:

Hier sind die gleichen drei Schritte wie beim Umsatz erforderlich mit Blick auf die Umsatzsteuer und auf die Auszahlungsanteile über die Monate; kaufmännische Vorsicht heißt hier: eher schnellere Bezahlung der Lieferanten einplanen.

3. Personal- und Sachaufwand:

• Verteilung über die Monate berücksichtigen (Ballonkosten – also Kosten, die nicht regelmäßig jeden Monat anfallen, sondern nur ein oder zum Beispiel zweimal im Jahr?)
• Aufstockung der Kostenarten um die Umsatzsteuer, auf die Umsatzsteuer gerechnet wird
• Verteilung der Auszahlungen gemäß Zahlungsvereinbarungen. Aus kaufmännischer Vorsicht ist es hier sinnvoll, alle Auszahlungen im Monat der Buchung zu planen (was in den meisten Fällen auch der Realität entsprechen dürfte). Dabei ist darauf zu achten, dass die Abschreibungen als einzige Aufwandsart nicht zu Auszahlungen führen.

4. Besonderheit „Altbestände“:

Im Januar und gegebenenfalls auch noch in den weiteren ersten Monaten des Jahres wird auch noch die Abwicklung der Bilanzbestände zum 31.12. des Vorjahres mit eingeplant. Dies betrifft folgende Positionen.

• Forderungen aus Lieferungen und Leistungen: im Bereich Umsatz
• Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen: im Bereich Wareneinkauf
• Sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten: je nach Art zuordnen, zum Beispiel Umsatzsteuervorauszahlung aus Dezember

Ein weiteres besonderes Thema sind die Sonstigen Zu- und Abflüsse.

An dieser Stelle folgen Zu- und Abflüsse, die in der Gewinn- und Verlustrechnung (im Deckblatt der BWA) überwiegend nicht enthalten sind und daher auch in einer Ertragsplanung nicht vorkommen:

• Umsatzsteuervorauszahlungen: Diese können aus den „Aufstockungsbeträgen“ der Monate (abzuführende Umsatzsteuer, anrechenbare Vorsteuer) ermittelt werden und werden im Folgemonat oder im zweiten Folgemonat (1/11-Regelung) als Auszahlung oder Einzahlung (Erstattung) eingetragen.
• Ertragsteuer-Vorauszahlungen: Gemäß Vorauszahlungsbescheiden einplanen
• Investitionen und Darlehensauszahlungen: Es werden sowohl die Ersatzinvestitionen (oft ohne Finanzierung) als auch die Neu-Investitionen und die eventuell entgegenstehenden Darlehensauszahlungen berücksichtigt.
• Darlehenstilgungen: Die noch bilanzierten Darlehen und neu aufgenommene Darlehen werden mit den Tilgungen gemäß Darlehensverträgen aufgenommen.
• Privater Bereich / Dividendenausschüttungen: Je nach Rechtsform werden die Privatentnahmen (ggf. auch Privateinlagen) und die geplanten Gewinnausschüttungen aufgenommen.

Im nächsten Schritt erfolgt der Abgleich Ein- und Auszahlungen mit den Kontokorrentlinien:

Als finale Aussage einer Liquiditätsplanung wird am Ende die Entwicklung der Kontokorrent-Salden verfolgt. Damit kann ermittelt werden, ob die vereinbarten Kontokorrentkreditlinien voraussichtlich ausreichen werden:

a. Erfassen aller vereinbarten Kontokorrentkreditlinien als „maximaler Verfügungsrahmen“
b. Erfassen aller Kontokorrentsalden zum 31.12. Vorjahr
c. Ermitteln Saldo aller Ein- und Auszahlungen pro Monat aus allen vorherigen Schritten
d. Berechnen für Januar: b + c
e. Ergebnis aus d. abgleichen mit a

• wenn a größer d ⇒ die Kontokorrentlinien reichen aus – das Unternehmen hat freie Liquidität
• wenn a kleiner d ⇒ die Kontokorrentlinien reichen nicht aus, es wird wahrscheinlich zu Überziehungen kommen

Für Februar wird der Endsaldo Januar aus Punkt d. vorgetragen als „Kontostand Vormonat“ und mit der Summe der Ein- und Auszahlungen für Februar addiert und es folgt der Schritt e. für Februar – und so weiter für alle zwölf Monate.

Fiktion und Realität

Bei dieser Berechnung ist eine Tücke des Objektes zu beachten: Es wird auf Monatsbasis geplant. Das bedeutet, es wird mit der Fiktion gearbeitet, dass alle Ein- und Auszahlungen des Monats an einem Tag erfolgen.

Das ist in der Realität aber keineswegs der Fall. Die Ein- und Auszahlungen verteilen sich auf die 20 bis 22 Arbeitstage eines Monats. Und dabei fallen Ein- und Auszahlungen meistens deutlich auseinander. Wenn dann Auszahlungen im Volumen deutlich vor Einzahlungen erfolgen, kann es sein, dass im Schritt e. eine ausreichende Kontokorrentlinie ermittelt wird – es in der Kontoführungs-Realität aber trotzdem zu einer Überziehung kommt.

Konsequenz daraus: Der Abstand zwischen der Summe der Kontokorrentlinien nach Schritt a. und den maximalen geplanten Inanspruchnahmen nach Schritt d. muss möglichst groß sein, um die täglichen Schwankungen im Kontosaldo auffangen zu können. Das wiederum kann Konsequenzen für Ihre Finanzierungsstrategie haben.

Ihre weiteren Aktivitäten als Schlussfolgerung aus Ihrer Planung

Je nach den Monatsergebnissen als Ergebnis von Schritt e. werden Sie Konsequenzen ziehen müssen, um Liquiditätsengpässe erst gar nicht entstehen zu lassen. Das werden im Zweifel interne Umstellungen sein (Einzahlungen beschleunigen, Auszahlungen soweit machbar verschieben) und / oder Gespräche mit Ihren Finanzierungspartnern in der gesamten Bandbreite (Lieferanten, Banken, Leasing, Factoring, …).

Wenn Sie sich nicht sicher sein sollten, wie Sie mit den Ergebnissen umgehen sollen – holen Sie sich externe Unterstützung durch Ihren Steuerberater oder durch auf Finanzierungsfragen spezialisierte Unternehmensberater*innen, wie Sie diese in der Fachgruppe Finanzierung-Rating der KMU-Berater finden.

Autor: Carl-Dietrich Sander